先说一下，运营的分类吧。

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小白型运营：完全没有经验，但是听说电子商务发展的很猛，想要在这个行业里面谋求发展，在职业规划上，发现美工不好混，需要美术基础和设计能力，客服丶库房丶打包觉得低端，最终选择运营作为发展方向。

杂活型运营：好听一点叫店长，C店B店的都有见到过，一个人全盘操作一个店（一件代发的多一点），产品发布，粗制店铺装修，客服，甚至打包发货（有的也可能是父母或者兄弟姐妹负责），看数据，报活动，基本是个全能人。

这类运营有可能是刚起步的老板或者老板家属，也有可能是想自己创业和一件代发的厂子合作的创业者，还有一小部分是被公司招聘去做小店主的（拿工资，给别人开店，被许诺做好了会有股份的。）

此类运营，从业时间短，还没有开始实施自己规划好的发展方向，属于试水阶段。

助理型运营：有过一年左右的运营经验，但是运营的实际结果不尽如人意，后来选择寻找大神拜师学习的运营，比较好的选择方向就是，找一家相对有规模，或者有大神存在的电商公司，边工作边学习，想要学习到真东西以后再作打算，创业或者大神创业了，去接替大神现在的职位。

推广型运营：说是运营，但是更偏向于推广，不太管品牌长线发展丶价格体系，懂的数据分析，其中精英一些的，擅长直通车丶钻展丶上下架时间丶标题优化这些，一般来说分为两派，做SEM（SEO）出身的，看到互联网零售的人才缺口变身过来的，另一派是神车手，花过无数老板的冤枉钱，最终领悟一套实用的试通车操作方法的。

策划型运营：倾向于，活动策划，主要应用CRM，老顾客激活之类的手法创造业绩，比较懂供需关系， 消费心理，主要功过内容以活动策划为主，精英一些的有不错的文笔，甚至是标题大师，能够利用心理方面的分析能力，提高转化率和推广的点击率。

管理型运营：擅长管理（培训）团队，激发团队的工作产能，不断优化人事结构，以求最好的团队搭配创造销售业绩，用调整绩效奖金的方式提高团队士气丶避免人才流失，用精兵作战，使整体团队达到“人少分钱多”的良好局面。

战略型运营：其实这种人才非常少见的，但是也作为等级写一点吧，战略型运营经营经验比较长，多数有过大企业高管或者创业经历，擅长分析市场走势和经营方向，具备战略型眼光，能够剥丝抽茧看清一些大企业的操作意图，并找到团队方向，对前景的把控较好，能通过带企业进入蓝海得到更多收益，遇伯乐秒变千里马，没遇见就是屌丝，聚美的大哥就是一个很好地例子。

讲到这里，该开始正题了，很多同学在无数群里发量子截图，吐槽自己店铺的尬尴遭遇，或者一些创业的艰辛，里面比较严重的就是运营的问题，我请了一个高新运营，但是没有达到预期效果，面对这个问题，你郁闷吗？（调查来自自身经历丶身边的各位大神和各种老总）

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案例1

主题： 8K运营 VS 批发小老板

团队构成：客服2名 （年薪3W，属于老板从老家挖来的，沾点亲戚，所以很便宜。）

美工1名 （5K月薪，某淘宝培训美工班毕业）

老板娘做饭丶打包发货丶退换货

老板自己也会一些美工

货源情况，过去是集散地的小商户，后来专职淘宝，利用以前的老关系当做货源，随卖随拿货，属于受够了批发烂账的老板，口头禅就是“一年挣的钱全在库房里了”

刚开始，运营做的还可以，分析分析数据，看看行情，随意开开车，试探一下各个词的流量情况（以前没有接触过这个类目，入职前已经双方认可这一情况）属于中规中矩的开局，合作了一个月的时间，整体店铺情况一般，运营认为点击率不高的问题在于美工的设计能力不行，点击率不高，想要预期的效果需要加大投入量或者更换美工，老板的想法是让运营培训培训两个老家来的客服，因为两个客服基本上每天没事干。很快，整个氛围就不好了，办公环境差，团队士气低，又一次因为意见不合，老板和运营稍有口角，自然结果是分道扬镳。

A：运营走了

B：上个月刚招的那个？

A：嗯，他老想换美工，还想改变货品的同质化，可是这部分支出我不想有消耗。

B：那你亏大了！

A：是呀，白花了一个月工资，什么效果都没有。

B：。。。。。。。。。。。。。

案例分析：其实亏的根本不是工资，90%的新运营到一个公司一个月的时间都不会有太大的作为，这部分工资属于正常支出，粗略来说，运营是从业者，本身就不存在经济风险，只要谈好了工资，干一天就是一天的钱，从业一家没做过的类目，增长了自己的宽度，这是角色决定的，并不是我们文章主要分析的。这个运营我们也没见过，所有的过程都是老板叙述的，姑且不去分析他，毕竟所有问题都是双方导致的，没有人会主动叙述自己的不是。

为什么这个合作会失败？

老板的急躁情绪，会导致合作失败，无论你有多久的从业经验，老板们都请考虑这个问题，你现在的身价是多长时间赚来的，你既不是彩民也不是股民更不是继承来的，绝大部分都是自己“辛勤耕作”来的，我身边的老板，大多是老北漂，饿过肚子，住过地下室，你们应该都懂的，所有的事情不会逆天而行，春夏秋冬，从播种到收获，包括农闲，这都是很容易理解的道理，但是事情到了自己身上难免乱了方寸，辛苦攒下的积蓄，每天给这么多人开着工资，租着房子，确实小心肝是生疼生疼的，可是急躁并不能解决问题，相反让团队里面其他人看了热闹，本来从立场上他们和运营更近一些，老板的一次口角引发的“不爱干滚蛋”VS“此处不留爷自由留爷处”试问员工们会更倾向于接受那种概念，尤其是他们存在继续联系的可能，随便改一个签名8K变10K，真幸福，对这个团队的影响应该不会小的，正确做法是隐忍，有了接替的人再开除人，这样对团队的展示是“总会有比你更合适的人选”，这才是一个聪明的选择和做事方式。

案例2

主题：15K运营 VS 传统行业小老板

团队构成：客服4名（3500月薪加提成，不包吃住）

总经理（12000月薪加提成，不包吃住）

无美工

策划 （7000月薪，不包吃住）

自己有工厂（生产丶打包丶发货全部由工厂负责）

家具类目，除了天猫还有官网，线下也做加盟，产品质量一般，工厂工人的工资经常拖欠，浪费情况严重，线下团队认为线上团队会影响他们的销售业绩，所以不配合生产，电商部门单独运作，线下团队和工厂在一起办公。

这个团队的运营属于推广型为主，策划为辅的运营，经验有2年多，接手店铺的时候，虽然是旗舰店，但是一个月只有一两个订单，少得可怜，运营的初步方式是做常规数据，优化标题，精刷一个月500单，合理分配搜索关键词丶成交关键词丶转化率丶DSR丶评价内容这些，第一个月的销售额做到2W，第二个月做到3W，第三个月开始持续3W的真实流水，这期间加上官网的流水，将将持平整个电商团队的开销。

可是，从第二个月开始出现退货率走高的趋势，通过调查，这种原因出自工厂拖欠工资，工人们消极工作导致的，另一层面，线下的销售团队认为线上销售团队会影响到他们的业绩，由于办公地点在工厂（电商团队在写字楼），每次发货都是先紧着线下团队发货，质量和发货速度两个问题严重影响着线上团队的业绩增长，前面做过分析了，这个运营是推广+策划类型的，需要相对优质的CRM对象去做一些活动策划，开车推广和钻展推广老板不批费用，所以只能CRM杀熟了。。。

每次出现问题老板都会承诺会解决问题，但是每次的结果都是临时性解决，短暂的安抚，治标不治本，马上到年底了，不知道这个案例的走势会是什么样的。

案例分析：运营这方面感觉很冤枉，明明可以拿更高的收益，但是老板不配合工作，这里不敢投入，那里不舍得花钱，15K的底薪拿着，但是也一直没有绩效奖金的收益，眼看着好的投放点不批钱投放广告，眼看着店铺存在页面问题，但是老板不舍得请美工，外包作业面只批3000块，每天的工作内容非常少，感觉很浪费生命，几个月的工作中，所有的策划都是纸上谈兵无法实施，专业方面没有长进，人脉没有拓展，各个方面综合考虑没有达到预期收益；老板其实也很冤枉，老板再怎么白痴，不会不知道孰轻孰重，哪个方面来钱，肯定扶持哪个方面，既然建立电商团队，肯定是要往这方面走，但是对于电商的投入和经营完全没有经验，和运营接触的时间也只有半年多，信任不足，不能过于放权，工厂方面经常后院着火，基本上是属于失去管理能力的企业，这其中的种种导致了现在的局面。

老板和运营缺乏有效沟通，我问过运营和老板沟通的情况，他的回复是我每周都去香河找老板面谈啊，就是没有谈出结果，这类沟通还不如不去，因为没有效果，只是无意义的浪费时间，如果是需要看工作成果，微信瞬间搞定，那为什么非要面对面呢？

老板不懂“疑人不用”的说法，如果用了就别怀疑，如果怀疑就不要用，其实做运营的都知道，玩死老板的各种花样，你越不信任我，我越想收拾你，我不能从你这里多挣钱，也可以让你平白无故多花钱，所以老板的做法确实有待优化。

时间就是金钱，实际上经营电子商务，成功的屈指可数，失败的占大多数，我接受过无数个濒临失败的烂摊子，做一下创业初期到濒临失败时期的投资分布可以看出来，95%的失败者都是将50%以上的资金投入在了人才方面，当然这不是他们主观上想要的结果，但是就是由于他们的用人不当导致的结果，如果说真的投了大量的推广，有一定的品牌知名度，资金支持不住了，想要洗手不干了，还有机会找人接盘，但是绝大部分都是玩了一把电子商务，也狠狠的让电子商务人才们玩了一把，这个老板现在就把自己放在了这种困境下，每个月电商团队工资支出4.8W左右，房租7K，推广费3W，员工指出占比超过了50%，这种境况，时间更为紧迫，不成功就是失败，没有这么大的业务量，却有这么大的团队，而团队又不完整，随随便便就能找到完不成业绩目标的借口，日复一日的开销，最终在彻底失败的时候，只是大家陪着他玩了一把电子商务而已。

定位不明确，或者说是贪心，依照这种局势，作为老板应该有一个明确的定位，电子商务确实是未来趋势，但是互联网零售只是其中的一部分，而且这部分会越来越显得不重要，如果在未来你的角色想要定位成生产商，那么现在就应该抓产品，和生产能力，在未来也可以在你的行业充当富士康的角色，如果未来定位在互联网零售，那么恭喜你，你的对手是林氏木业这类的企业，你需要的是知名度，聚划算被他们控制着，但是创意丶产品创新丶市场细分丶事件营销都是可以选择的提高知名度的方式，在未来，你越不明确你是做什么的，越是贪心什么都想自己做，这部分的钱自己赚，那么你越没有一个明确的定位，在你的用户和客户的眼中，你越模糊。

有的问题是需要运营解决的，有的问题是老板自己解决的，不要过度的依赖运营，也不要随便的问运营的意见，他给你的建议你会接受吗？如果不会接受就不要随便的问他的意见，他是员工，不是合伙人，即便是40W的年薪，那么他也还是个员工，最可行的方案永远会留给自己创业，老板要解决的问题，就是提出一个想法，员工要完成的就是实现他，作为老板切不可让运营做你分内的工作，在员工眼里你比运营无能，在运营眼里你举棋不定，不懂电商是个渣渣，那不便你，还去骗谁呢？即便是个好运营，他所提出的方案你还是有接受不了的时候，一次两次之后他也不会再给你提什么可行性方案了，而且你在他眼里已经是一个比他有钱的蠢货了。

篇幅太长了，不接着写案例了，有耐心的看完最后一点吧。

雇佣运营的老板们都对运营有一些期望，比如这次我要找一个实力强进一点的，哪怕比过去多花点钱也没关系，这样他就能给我多创造收益了，上个运营7K的月薪，一个月流水5W，换一个14K的，怎么也能给我做个8W流水吧。

在这个问题上面，我只能说，马云财产286亿美元，智商算他是150，按照这个财富和智商比例换算，很多人的智商都接近0了，这个只是个玩笑，想让你记住的是，运营没有工资高低之分，只有是否匹配的问题，看看开篇的运营分类，问问你自己你想找的是什么样的运营，然后根据市场价格去找就好了，如果你单休，就再加点，如果你的办公位置不好就再加点，如果你们给人家上保险就再加点，要不然就自己学运营再创业，一定要给钱给足够了再聘人，一个人为你效力最重要的就是钱和发展，你一共投资200万，就别和人家谈发展了，钱给到位就行了，JD的运营4000也有人干，人家感觉老板娘是奶茶妹妹会很有钱途的，你的小投资还是别给人家画饼了，要是他真的信了，这样的人你别期待他能给你创造你期望的收益了。

学着建立竞争关系，一个店铺千万不要只有一个运营，干的好了，带着你的人去创业了，大家都觉得跟着他比跟着你靠谱，你只有钱，他在你这里赚够了钱，既有钱又有能力；干的不好了，那可都是你的钱，换一个运营整个团队的信心就减几分，重新磨合重新适应，一年换6个运营，什么起色都没有，什么效益都没有，这种投资是在打水漂，所以最少要有两个运营，给他们相同的环境和人力丶财力的调配权，干得不好的给干得好的当助理就行了，然后再招一个继续PK，招到新运营了再给招一个助理，新助理给老运营，老助理给新运营中和一下就好了。

学会消除借口，不放权是借口，团队不完整是借口，页面不好也是借口，没有人会承认自己的无能，员工们总是站在一个战壕里的，大家都会认可借口，作为老板，你是孤家寡人，先消除借口再开拔出征吧，否则你会天天听到沙僧的报告，“不好了，师傅被妖怪抓走了。”“不好了，二师兄被妖怪抓走了。”“不好了，师傅和二师兄都被妖怪抓走了。”一群员工拿着你的工资和你导致的借口逗你玩，这是死局谁都无能为力，员工赚顾客的钱，老板赚员工们的钱，这是正常的情况，但是有借口的情况出现的时候，员工们合伙赚老板的钱就好了，轻松加愉快，还没有压力。

学会分享，也可以说是放弃，作为老板你应该放弃一些不属于你的东西，这已经不是老板是爷的时代了，人才和职位的供求关系已经变了，你一年赚多少钱员工们心里都有数，尤其是创业初期的时候，一个打不垮挖不走的铁杆团队才是生财的根基，多分给他们一些吧，让他们从你这里出去再也找不到更高收益的工作，那才是你控制团队的能力，有舍才有得。

学会学习，你应该在你运营的身上找到他的优势和专业知识，去学习他的经验，不要犯懒，谁都没有你自己可靠，都有背叛的可能，最起码要做到运营强硬离职的时候你自己能维持团队正常运行到新运营入职，没事多看书少打牌，多学习少喝酒，既不出力又能拿钱的事情即便是有，也绝不长久。

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