谈及跨部门的合作，汤道生说，如果客户在小程序上面搭建了商店，还需要一整套管理的流程、运营的手法，结合其他的工具，才能完全利用这个小程序平台的价值。当我们一起服务一个客户的时候，不管是零售也好、汽车行业也好，数字广东也好，大家都是在合作，同时也是在不同的互补的位置一起服务这个客户。最终结果是大家的目标、关注指标虽然不一样，但是都能够得到满足。

　　另外一种新的思路体现在”为用户服务“和”为客户服务“的差异上。

　　所谓客户，他们是为服务买单的人，主要关注的是价格和效果。而用户，则主要关注产品是不是好用，是否带来了便利。to C业务是服务用户的，to B是服务客户的。腾讯云与智慧产业服务的产品被客户买单，是 to B业务，但最终可能直达用户，发生to C的效应。

　　为了适应这种差异，其实在腾讯内部有一个“服务客户”的普遍要点：腾讯要C to B。

　　所谓的C to B，腾讯已经拥有庞大和深厚的用户连接积累，腾讯可以通过C端的经验，将这些积累不管是产品还是业务，还是通过不同的技术和服务，释放给产业互联网的合作伙伴。简而言之，腾讯懂用户，懂互联网思维，这种经验可以去帮助他们的客户快速搞懂他们的用户。

　　C to B的概念其实来自于马化腾。

　　当初，在得知自己将掌管云与智慧产业事业群（CSIG）的汤道生找到马化腾，希望最后可以“挽留”住QQ的业务。谁知马化腾反过来给了他一个建议：用C的立场考虑B的效果，也就是C to B。

　　马化腾认为：这是腾讯做to B业务最大的优势和合理性所在，也是腾讯做产业互联网的终极奥义。为此，他主动帮他（汤道生）去找张小龙争取微信入口对产业互联网的支持。

　　谈及to B业务的文化与to C业务有什么不同，腾讯CSIG总裁汤道生对PingWest品玩说：腾讯对文化一直是以用户为导向。to B就是把用户变成客户，甚至是客户的客户。

　　“所以在最底层的价值观上，绝对是兼容的，没有任何冲突的，而且是非常匹配的。但是它具体要做的事、呈现出来的具体行为，是要优化，甚至也在战略选择上做。做企业产品跟做系统集成、做项目是不一样的，如何结合我们对客户的关注、用户的关注，充分利用好C to B的能力，在微信平台上的生态，小程序也好、支付也好，当我服务一个零售客户的时候，我想的是如何帮助他更好的服务他的消费者，线上线下的消费者怎么能够融到一起，更有效的服务他们。” 汤道生说 。

　　拥抱冲突

　　服务客户意味着面对冲突，并且拥抱冲突。这对文化上一贯“和顺”的腾讯也是个挑战。

　　“可能腾讯原来过往的产品经理都不太变通方法，但是客户不像我们自己内部的人，我拍个桌子，摔完桌子就解了气了”，一次会议上，章显团队一名产品经理和客户吵了起来，“客户投诉完然后找到商务去骂，你们产品怎么这个样子？！”

　　过去一段时间，腾讯CSIG吸纳了大量从IBM、微软、华为过来的人，有技术、产品以及商务。一位前华为的员工回忆说，“刚来就发现我们这边规则挺乱的。另外一个就觉得这个跟产品这边沟通有时候特别难受，因为产品比较坚持自己的观点吧。这确实需要一个过程。”

　　这种冲突的例子还真不少。

　　一个项目，不光交付团队要下前线，连同产品和技术，甚至项目负责人和副总裁都要下前线。to B本质上是一个需要贴身服务的活儿。

　　PingWest品玩也听到不少类似的故事：比如高管团队也要到一线去看场聊需求，商务也要懂技术和产品。或者干脆团队里就得有一个“很能喝的技术”。

　　浅雪2018年1月加入腾讯云金融团队，此前在IBM做银行客户拓展。汤道生的一段话让她印象颇深——“做to B客户其实它是一种服务性的交付，我今天不单纯是卖一个产品，因为没有一个产品能百分之百匹配客户的需求，那一定会有定制化的这种开发，这是一种服务。服务客户一定是一种长期的交付和长期的这种维护，不管是对产品的维护还是客户关系的维护。”

　　汤道生喜欢把“客户服务”挂在嘴边。比如员工考核，C端业务以前看用户活跃度，而B端业务就是看客户是否认可你的服务。

　　章显这位产品负责人笑着对PingWest品玩说，“你看华为就很好，随时放下膝盖。”

　　这种文化确实跟腾讯一贯强调的“瑞雪”文化差别明显。