来源 界面新闻

　　记者 蒋悦

　　国内的互联网巨头，没有哪一家在组织架构调整方面比阿里巴巴巴巴更频繁了。阿里巴巴的组织架构调整至少有20次，这次更像是“破谷仓”行动。

　　阿里巴巴7月12日宣布完成的新一轮组织架构升级，涉及多个不同业务管理的调动。蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里云、天猫等多个事业群均在调整之列。所涉事业群的高层管理者被大洗牌，多人被调去其他事业群轮岗。

　　阿里巴巴集团CEO张勇在全员信中表示，接下来阿里将聚焦于组织的效率和活力，通人才、通策略、通技术。

　　“高层轮岗”式洗牌并不稀奇。

　　华为早在2004年便开始执行轮值主席制度，演变到2011年，变为轮值CEO制度，使决策体系可以在保持动态平衡的同时，从体制上制约“山头主义”；联想建立了轮岗制度，是为了推动开放互联的文化氛围的形成；万科有明确的干部调动惯例，一般在三年左右便进行一次轮岗，也是为了避免组织固化……

　　意在“打破各个事业群间的壁垒，提升组织活力”的阿里巴巴、华为、联想等企业，希望能“通人才、通策略、通技术”，这些都与Facebook“破除谷仓”的理念不谋而合。

　　Facebook的一位高管表示，“我们想成为‘反索尼、反微软’式的公司。”从小型的自由实体到巨型的官僚机构，大企业总是不可避免地被层级和“谷仓”所淹没，“这不是我们想成为的模样”。

　　“谷仓（Silo）”本指农场里用来储存粮食的高塔或坑，后被管理咨询师用于描述一个“相互隔离运行的系统、流程和部门”。

　　正如索尼曾经的CEO霍华德·斯特林格（Howard Stringer）所说，“商业意义上谷仓的比喻，描述的是一个组织内部的次文化形成了各自的岛屿，这些岛屿不会横向交流，甚至它们自己在组织内部也不会纵向交流。”

　　因此，相对于马克斯·韦伯（Max Weber）提出的“官僚行政组织”所强调的劳动分工、定义清晰的等级制，如Facebook一般“破除谷仓”的先行者则更希望由员工自己定义、划分边界。

　　亚当·斯密说，劳动力分工的出现能够促进社会和经济的繁荣发展。然而，专门化、专业化的谷仓也会带来部落主义和思维僵化——各部门将“两耳不闻窗外事”，固守于眼前的一亩三分田，从而逐渐与数字化时代背道而驰。

　　索尼公司的内部谷仓，使它频频与创新失之交臂。

　　随着公司规模不断壮大，索尼在20世纪90年代后期时就已拥有了约16万雇员，业务范围从随身听发展到了收音机、电视机、电脑、电影甚至房屋保险领域。为处理如此臃肿的规模和复杂性，当时的董事长兼CEO出井伸之把公司划分成了一个个专业的、独立经营的“谷仓”，由消费视听产品、信息通信等8个独立的实体构成。这些专业的谷仓在短期内运营高效，但问题也随之而来——员工只关注自己部门的利益，并越来越不愿意和其他部门分享实验性的想法。尽管出井试图用口号“团结的索尼（Sony United）”来鼓励跨部门的交流和协作，但这些举措都无济于事。

　　正如微软CEO萨提亚·纳德拉说，“当你擅长将过去的成绩最大化时，就可能会有一个协作变少的趋势。竞争中内部的界限可不是什么优势。”

　　“危险的自我封闭性”使各个部门变成了隔离区，员工只在团队认知的范围内创新，这使索尼在2001年与苹果的“随身听战役”中惨败。也由于内部的谷仓问题未得到解决，失败如同打翻了多米诺骨牌一般，接连而来：索尼的明星产品家用电视游戏机PlayStation因平板电视的崛起，失去了在电视游戏市场的领先地位；数字阅读器的概念虽然早在2005年霍华德·斯特林格接任CEO后便被提出，但由于不同部门的管理者拒绝与他人合作，而被亚马逊抢占先机。

　　谷仓不仅会损害公司的创新能力，还将给包括消费者在内的利益相关方带去灾难。

　　通用汽车曾在2014年承认公司旗下的小型汽车点火开关存在故障。该故障早在2001年就已被工程师发现，维修每辆车也只需花费90美分。但故障迟迟未被处理。这由此导致了多人在因开关故障引起的交通事故中丧生。

　　究其原因，是由于关于点火开关的信息只存在于很小的一个机构谷仓中，负责该开关的工程师为了保护自己团队的利益而隐瞒不报，最终酿成大祸。事件被披露后，通用汽车的声誉大跌，对公司整体利益造成的损失远远超过了90美分的维修费用。

　　聪明的领导者在意识到“谷仓”的破坏性后，已着手进行改革。

　　IBM曾将公司内部分裂为独立的软件、硬件和服务部门，与索尼相似，它也曾饱受谷仓困扰。时任IBM首席执行官的郭士纳为打破僵化的谷仓、结束内部斗争，强制要求各部门进行协作，共同创造更加统一的技术服务。这也帮助该公司把关注焦点从衰弱的主机电脑业务转向了其他的领域，比如软件，从而为IBM打开了局面，挽回了颓势。

　　除了“跨部门轮岗”，Facebook还有其他妙招破除谷仓。

　　该公司创立了“新兵训练营”，所有入职员工不论未来职级和职务是什么，都需参加该培训项目。新员工将被分成小团队，接受相同的培训和项目任务。在6个星期的培训结束之后，员工可自己选择日后要加入的团队。

　　Facebook的管理者没有全盘否定“分工”的有效性，他们认为只有形成了专业团队，工作才有重点，也才能问责。但项目团队的随机安排也帮助员工之间建立起了非正式的社交关系，有助于日后跨部门的协作沟通。

　　Facebook还常在开放的“黑客广场”中举办“编程马拉松”。每隔6周，几百名工程师就会来到广场，聚集在一个黄色机械装置周围，以小团队的形式彻夜研究代码问题。活动要求参与群体必须来自各个项目的不同团队，聚集研究的内容也要超出日常工作范围。该活动的用意旨在鼓励工程师们一起测试想法，跨团队互动，从而激发创造力。

　　谷歌、苹果等公司也学习了这一做法，将“编程马拉松”稍作变化后应用于企业内部，以防止和破除僵硬的内部谷仓。

　　2015年之前，阿里巴巴的组织架构基本上是传统的树状结构，公司业务分为几个板块，板块下面再有事业部。

　　2015年以后，阿里巴巴升级为“大中台、小前台”的组织架构，这种“中台战略”，可以实现信息共享，避免部门之间重复劳动，一定程度上可以解决创新者的窘境。

　　然而，随着分工越来越细，事业部发展越来越大，传统组织架构那种部门之间的高墙，无形中不可避免地又立了起来，这种情况下，也不能简单地推倒部门之间的围墙。阿里巴巴这次对各事业部业务管理的洗牌和高管层的轮岗，以及Facebook项目团队的随机安排，让“人”成为一种流动的关键要素，以此来打破日益固化的组织文化。

　　需要说明的是，“打破谷仓”不意味着“反专业化”，分工和专注是现代社会所需要的特质，它能简化流程、提高企业的运转效率。但被过度分割、陷入分裂化专业模式的世界，会使企业错失机会、忽视风险，如井底之蛙一般目之所及就是世界。这样一来反倒违背了初衷，思维和协作的僵化把企业拖入了低效的牢笼中。

　　Facebook内部仍有谷仓，但领导者重视对谷仓的管理；联合利华并没有消除层级和部门，它选择与Salesforce建立合作，开发内部社交媒体平台Chatter，连通全球的员工，从而鼓励跨团队甚至于跨公司的横向沟通。