日前，亚马逊宣布中国用户将无法继续在亚马逊平台上购买国内其他第三方商家的商品，亚马逊表示将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。

　　2004年，亚马逊通过收购卓越网正式进入中国市场，虽然亚马逊目前已经占到美国市场53%的份额，但在中国，却越来越失去存在感，去年在中国的市场份额只有1%。据市场研究公司艾瑞咨询的数据，阿里巴巴巴巴和京东去年在国内的市场份额占比高达81.9%。因此，舆论认为亚马逊败走中国也是事实。

　　美国互联网公司进入中国几乎都是铩羽而归，这个现象在市场被频繁提到。尽管有各种各样的说法，但从事电子商务的亚马逊在中国一些业务的失败，完全是一个商业问题，它揭示了中美两国在消费文化与企业文化方面的巨大差异。

　　中美两国的商业文化不同，企业文化也不同。亚马逊进入中国就面临商业文化与企业文化双重的挑战。首先，中国消费者的习惯和诉求与美国截然不同，他们更喜欢便宜的商品价格，最快的送货，以及喜欢跟随商业活动策划，追赶潮流。因此，中国本土电商喜欢补贴打价格战，并配合制造刺激消费商业活动，吸引客户，扩大市场。

　　亚马逊可能更强调建立一套服务体系，而不是用不断刺激的方式去吸引流量。问题在于，中国消费者更喜欢不断变化的新鲜事物，亚马逊的策略主要是在美国与传统商业竞争，打持久战。但在中国，它的对手不是传统商业，而是与它一起成长的同行竞争市场份额。因此，其策略不仅保守，而且也是错误的。

　　亚马逊与中国对手竞争不利的第二个因素是，中国电商管理层都是创业者，他们承受巨大的生存压力，不快则慢，慢则会死。因此，他们会无时无刻激励团队，了解和开拓市场。他们创业期的工作时间比现在所谓的“996”还要投入。亚马逊中国则是雇佣的不熟悉中国市场的职业经理人，他们没有生存压力，只有很高的工资，企业生死与他们无关。他们也会遵循合规的工作时间。因此在激励机制与士气方面不可同日而语。

　　正因为双方的管理层角色不同，所以，在决策效率、战略调整与组织动员等方面也差别很大。中国企业创始人能够根据市场需求、变化以及竞争对手的策略而及时作出战略调整，从而确保整个团队始终处于冲锋状态（高速前进）。但是，亚马逊的职业经理人不但要受到总部在制定战略与管理上的制约，即使自己努力想要作出改变，双方的沟通成本也非常高，决策链比较长，没有效率，总部更会坚持自己的所制定的战略和价值。

　　也就是说，在面对一个尚未开发的巨大市场，中国企业虽然管理粗放但灵活，因为是一片处女地，因此不需要制定长期战略，而是根据市场变化在不同领域打游击战、阵地战，创始人作为领袖可以组织协调团队集团作战。但亚马逊居于写字楼中的管理者远离市场前线，被一套成熟的跨国公司管理模式束缚，依赖基于规则的管理体系而不是领导个人冲锋陷阵，因此，缺乏战斗力。

　　在十几年前，电子商务恰恰是一个新兴事物，企业需要通过竞争扩大市场，因此，中国创业团队拥有的激励与效率优势是亚马逊职业经理人所没有的。当中国接地气的企业利用多种方法创造性地去培育市场，不断调整对策，满足客户的偏好，一旦进入规模的轨道就会产生加速度，把对手甩在后面。当增量市场逐渐减少，落后者就会陷入成本越来越高的困境。

　　判断中美企业模式的好坏是很难的。由于中国市场成长性与电商企业成长性是重叠的，中国企业通过追求速度与规模就能够把亚马逊打败，但在这个过程中，不管是市场，还是企业都缺乏规则，正因为市场和企业双重去规则化，才有了灵活性带来的竞争效率，进而占领市场强化规模效应。

　　虽然美国互联网企业在中国大都失败，但是占领了除中国以外的全球市场。相反，中国互联网企业却始终无法在全球市场攻城略地，带有很强的本土化色彩。造成这种现象的主要原因是其他国家商业市场大都基于规则，企业不仅要遵守市场规则，自身管理也需要遵守当地法律。中国进入高质量发展阶段，就是要提升市场化与法治化程度，中国企业也要同时提升，这也有利于它们走向世界。