京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。来源：被访者供图

　　年会开始前，屏幕上滚动播放着京东各部门录制的拜年视频。几十张圆桌位前，员工有序坐定，只有徐雷在头排的高管圆桌位上抽着烟。

　　上台后，徐雷坦言自己有点焦虑。这是他首次以京东商城CEO的身份在员工面前发表公开讲话。为此，喜欢休闲打扮的徐雷难得地穿上了一套西装。

　　过去的2018年，徐雷形容是“京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年”。当下，京东商城更是进入到了一个大变局时期。

　　虽然京东商城的业绩仍然可圈可点，市场规模已成，稳居第一梯队，交易额超过万亿，用户口碑和体验依然是国内最好的电商公司之一，但与2017年以前相比，彼时国内电商的年增速普遍保持在50%以上，京东目前的GMV增速已经降至30%以下。

　　徐雷坦言，红利消失后，争夺“增量”市场变得艰难；在饱和的“存量”市场里，更加残酷的竞争难以避免。

　　谈到内部环境时，徐雷的措辞与语调变得严厉起来。“我们的组织能力和行为方式出现了问题：客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。”

　　徐雷所提到的战斗力下降、人浮于事的问题，在2016年的京东就已开始有所显现。那时互联网红利消失已初见征兆，阿里又不断攻入京东腹地，京东股价曾一度逼近破发。接下来，刘强东做出了一系列密集的业务和人员调整，将京东到家与京东金融剥离，召回老将，集团转入战斗状态。

　　2017年，京东收复失地，股价在一年内上涨了超过九成。但盈亏同源，2017年后，京东各事业部也开始将损益、财务指标放在了工作考核的前列。这让京东受缚于财务指标，错失了一些业务创新的机会。

　　主动求变，京东破冰

　　2018年12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，针对商城的战略进行了深入的研讨。某种程度上，这是京东商城内部的一次对“大政方针”的“拨乱反正”。会后，决策层重新达成了商城的基本经营理念，即信赖、客户、价值。

　　徐雷向下属明确表态：希望大家以后做任何事情，先对照经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则，是否以客户为中心，究竟有什么独特价值。“只唯真，不唯上，对照经营理念，而不是上级的命令工作。”

　　2019年，在组织架构调整下，京东商城的主要变化被徐雷总结为了四点：第一，从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；第二，从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；第三，从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；第四，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

　　在这四大变化背后，反映的是目前电商公司一种全新的竞争思路。

　　过去，京东基因的内核是零售，围绕着“一盘货”下功夫。刘强东曾提出消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售及消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后五个归零售商。京东要创造更好的用户体验和价值，就要在后五节甘蔗上加大投入。因此，刘强东力排众议，自建仓储、物流，于是便有了今日的京东。

　　不过，时移世易，零售行业的变革已悄然来临。

　　过去，京东的优势在于能够帮助用户发现最优质、低价、高效的产品及服务。而当大众消费市场被细分消费场景取代，零售边界由中心卖场延伸到社交、短视频、资讯、游戏、线下各种业态时，京东发现，一盘货打天下的时代已经过去了。

　　零售行业已经变得更加智能化、协同化、场景多样化，涉及到供应商、中小零售商的大量参与，企业比拼的不再是争夺资源，而是如何巩固关系。客户的需求在变得日趋多样化，企业的业务环节之间需要成为一个个可以拆分、重新配置的组件，具备强耦合关系。

　　从2017年开始，刘强东将“甘蔗理论”升级为“积木理论”。除了电商主业之外，他要求京东未来可以将物流、数字流、信息流、资金流等基础设施服务像积木一样一块块开放，让客户可以灵活选择模块，组成一个满足自身需求的新模型。

　　这个业务和组织架构基本思路的转变，也是徐雷提出的京东四大变化的基础。但从组织内部，思路的颠覆并没有那么容易发生。“不同部门之间由于屁股坐在不同的位置，各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。”

　　为了扭转员工的既有思维，演讲中，徐雷屡次提到要打破以财务目标考核的模式，转向以客户为中心创造价值。他说，未来，京东商城要从追求数字，转向追求有质量增长的变化，增长需要具备可持续性，而这考验的是京东商城对周边合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。

　　徐雷总结称，未来的京东，既有线上服务能力，又要有线下拓展能力，而在这其中，大数据和精准推荐的技术能力、智能化的供应链能力，以及个性化触达手段和营销能力变得格外重要。

　　中台引擎

　　一切业务的变化，背后首先是人的变化。

　　要实现京东构想中的积木型组织和商业模式升级，首先要重新设计其中的信息传导与团队协同模式。

　　从2017年开始，京东开始试行“中台+前台”方向的组织调整。

　　“中台”的概念由美军的作战体系演变而来，承担的是基础服务建设的功能。以阿里为例，淘宝、天猫、菜鸟、飞猪是阿里前台的一个个业务，会员、交易、营销、店铺、地理位置则共同形成了中台服务体系。中台不断通过技术沉淀，统一业务逻辑，满足前台多样的用户需求。

　　“大中台，小前台”已经成为了许多大型互联网公司普遍开始采用的组织标配。在本次年会上，徐雷更将京东的中台战略提升到了“永不停歇的超级引擎”的高度。

　　与客户体验息息相关的终端、场景被京东划分到了前台，而中台则是京东“最宝贵的财务沉淀”。“我们要把过去十几年所积累的know-how标准化、组件化、平台化、系统化，做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台，我们也将大力开展供应链中台的建设。”

　　中台的构建，涉及到最为密集的团队协同和部门授权，需要团队成员跳离本位主义，且涉及改革，必有人事变动和阵痛发生。徐雷表示，大中台的构建将由他本人牵头。“未来，单兵做战模式一定会被淘汰，强大的中军是决胜的关键。”

　　京东人才结构也将升级。

　　未来，京东的领导层梯队是否会发生变化，徐雷的表态似乎是一个信号。“未来京东的组织将加速扁平化，减少汇报层级，加强一线授权。同时，更多年轻人将承担关键任务，走上核心岗位。”

　　这四大变化，徐雷认为每一项单独来看，都不亚于对组织进行彻底地重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战。不过在管理团队内部，对此已形成共识。

　　“我们当下正在解决的就是‘我们从哪里来，到哪里去’的命题。我相信，我们一定可以再次战胜所有困难和挑战，获得用户、合作伙伴，甚至是竞争对手的尊敬。”

　　“心迷则此岸、心悟则彼岸”，当天，徐雷以这句话结束了他的演讲。一场回归用户价值的战略变革，正在悄然发生着。