2004年1月，FB刚刚在宿舍诞生。小扎的一位朋友问他，你做的这个所谓的社交网络赚不赚钱？小扎当时很坦诚，马上敲出一行字回复对方：“其实我不怎么懂商业，但我就是想做一些很酷的东西。”

　　到今天，再不会有人质疑FB的盈利能力。因为它的产品足够优秀，吸引到足够多的用户，而且有了自己的商业化手段。

　　看上去，有了好产品，很多问题似乎迎刃而解。

　　那微信是这样一个好产品吗？

　　01

　　腾讯的产业互联网之惑

　　在理解微信之前，我们先关注一个更大的背景，腾讯。

　　前阵子pony在知乎的“天问”很有意思：未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？

　　中学语文告诉我们，做阅读理解要先明确写作背景和作者概况。我们不妨先看看，pony提出这个问题的时候腾讯到底怎么样了。

　　它的高光时刻是在去年的这个阶段，那时的腾讯成为第一家市值超过5000亿美金的亚洲公司，把Facebook甩在身后，并在2018年1月份攀至巅峰。

　　可现在，腾讯已经跌掉2000亿美元，大致相当于一个英特尔。

　　当然要承认，这个时间段里其他中国互联网巨头也不如意。主要竞对网易从高峰到现在跌掉40%+，和它是一对难兄难弟。至于京东，自18年初到现在已经腰斩，表现甚至不如腾讯。

　　但即便如此，这个跌幅和其BAT的身份也不太相称：

　　大部分人从腾讯二季报里找到的原因是游戏业务遭遇强监管。毕竟，即便它的业务已遍布各领域，从银行（微众银行）、保险平台（微保）到医疗（微医、觅影）无所不包，但是游戏仍为其贡献超过五分之二的收入。可现在，它在诸多手游中累积的千万玩家无法货币化。

　　除去政策之外呢，大多数投资者可能会疑虑，这个巨人在它的第三个十年里，是否依然能保持增长势头？现在，游戏业务是腾讯的重要组成部分，未来呢？

　　这里暗藏两个问题。

　　第一，如果游戏业务（对腾讯来说）来钱容易，那它是否失掉了（或者说尚未培育）将其他业务变现的能力？

　　我们可以看到，尽管微信是当之无愧的流量巨舰，但其当前的变现手段过于单一。举一个数字，去年，腾讯收获中国数字广告第三方支出总额的10%，百度占据19％，阿里巴巴呢，近33%。

　　第二个问题，如果游戏业务来钱不再容易，腾讯是否会难以维持在核心业务之外大笔建仓的布局？

　　国内几乎所有前景光明的创业公司都绕不开一个问题：投诚腾讯还是阿里。AT一直在竞争新的用户和业务，在诸多领域展开激烈斗争。

　　而且更让局面紧张的是，在过去，盘子显著变大，因此大家尚能相信“水大鱼大”的道理，不必过分重视正面战场的对抗。但如果整个市场趋于成熟，未来演化成一场“零和游戏”，那么囚徒AT都不得不投入更多资金以保持优势。这样一来它们就得问问自己，现金流是否还充裕？这场仗还能撑多久？

　　更何况，遭遇利润减少的窘境的同时，还有字节跳动在一旁虎视眈眈。

　　02

　　微信是个好产品，但还不是家好公司

　　在这种情况下，腾讯将重点从消费互联网转向产业互联网几乎是一种必然，但大本营也不会丢。因为借助微信这个基石，腾讯的portfolio才能更好立足。但是当前微信的发展怎么样呢？不容乐观。

　　对于微信和所谓的微信生态来讲，其实是一场玩家需要平台，平台亦需要玩家的游戏。

　　微信早已成为无可非议的中文移动互联网霸主，于用户而言，它是手机的超级入口；于腾讯而言，它是一只必定能诞下金蛋的母鸡。但是问题在于，金蛋什么时候生？会以什么方式生？

　　这不是腾讯一家面临的问题，所有的互联网公司都会至少遭遇两个考验：第一，怎么把用户吸引过来？第二，怎么从他们身上赚钱？

　　腾讯做出了微信，第一个问题已经迎刃而解，但是要回答第二个问题却很难。怎么在尽量保证用户良好体验的前提下把这个超级App上的流量变现，腾讯已经探索了好几年。

　　要不看看其他公司是怎么做的？

　　一般来讲，互联网公司有三大流量变现业务：游戏、广告、电商。

　　这三个业务的市场规模从大到小排序依次是：电商、广告、游戏（在这里我们以营收为判断标准，电商占60%、广告占20%、游戏占12%）。

　　但是，三大业务的变现效率从高到低排序恰恰相反：游戏、广告、电商。

　　事实上，这三块业务微信都有涉足。

　　先看广告，对微信来说，在朋友圈的信息流里插广告似乎不太可取，因为那里是用户的自留地，警觉意识太强。微信对此也一直相当克制。

　　重点可以讲讲游戏。微信一直是个强大的导流入口，任何小红点的出现都可以带来小的流量爆发。但对微信来说，游戏业务的问题不仅是想象空间不太够，当前在小程序方面，它也遭遇了不小的麻烦。

　　一个典型的例子是，基于腾讯小程序的游戏充斥着抄袭。

　　国外媒体始终在把微信小程序和Facebook Messenger上的游戏对标。他们发现，腾讯正在为开发者“让利”。

　　为了扶持原创小游戏，微信在11月7日晚间官方发布了新政，最引人注意的是分成比的调整，被微信团队认定为“创意小游戏”的产品将得到70%的分成。这是国内Android游戏市场的第一个37分成先例，打破了之前55分成的僵局。

　　这个政策的推出背景是微信宣称自己已经拥有超过100万个小程序，而在它们之中，游戏占据了30％-40％。

　　这是什么概念呢？看个数字，苹果App Store十周年之际，iOS应用数量超200万个。因此，微信的“应用”体量大致等于苹果App Store的一半。换句话说，微信正在尝试把自己孵化成WeApp Store。

　　但是这样比较毫无道理。还记得上面说过的吗，基于腾讯小程序的游戏充斥着抄袭。

　　之所以说微信并不是优质游戏的温床，原因如下：

　　这类逐渐泛滥的盗版小游戏不仅毫不掩饰自己，反而存在愈演愈烈的可能。比如，一些游戏公司甚至在某宝上公开销售热门游戏的源代码，宣称只要几万人民币和一到三周的时间，就能帮你做出一款小游戏。

　　当然，微信官方也在不断打击。但这个问题最终又会被绕回前文：如何克服游戏的强监管政策。

　　看来看去，似乎微信对电商这一块一直没怎么动手。

　　这在很大程度上是因为腾讯的电商基因天然缺失。倒也不是没卖过货，但之前做的拍拍早已被证明失败，平台业务打不过淘宝，物流上也做不过京东，最后不得已转手给了京东。

　　可能也是这个原因，腾讯这些年虽在电商、新零售屡有布局，但微信一直把电商版块深藏在二级入口的位置。

　　而在小程序爆发的当下，微信自己可能终于反应过来，好像还没尝试过在真正的一级入口——聊天界面卖货？

　　首先，微信的聊天界面是几亿人每天都会打开、都会看到的，场景天然适合消费，流量池十分丰沛。

　　其次，用户聊天界面的流量获取成本显然极低。一方面是基于熟人社交关系能给用户带来信任，另一方面，朋友圈的裂变传播效率极高。

　　两相印证，流量规模和成本不是问题，那么最大的问题就变成了，电商的变现效率。

　　而这是一个已经被拼多多验证过、可解决的问题。

　　拼多多的“拼团模式”一直被大家称为社交电商。但是更准确地说，这算推荐电商。

　　消费者完成购物行为的驱动力有两种，基于某个明确目的的主动搜索，以及因为某些原因的被动推荐。这直接把电商分成了两个阵营：搜索电商和推荐电商。

　　两者的根本区别在于，如果用户基于某个明确目的来主动搜索，那么他的消费完成度极高，但是可影响度极小；而对于推荐电商来说，用户因为兴趣爱好、社交关系被动获取到商品信息，所以他们的消费完成度往往不太高，但是优势在于，可影响度相对较大。

　　搜索电商的起源是Google，或者更宽泛地说，Google是帮你搜索所有信息的，商品信息只是其中的一种。

　　那如果我们把信息看做一种商品，也可以说，Facebook是一家好的“推荐电商”。它虽然是社交工具，但做的事情是基于信息流的内容推荐，让用户在没有明确目的的过程中不知不觉地消费内容。

　　那么，把内容替换成实物商品怎么样？

　　这件事微博做过。微博平台吸引了大量的网红入驻，关注者因为某个兴趣爱好成为微博大V的拥趸，但是网红们也得变现，于是电商成了一条路子。这是基于兴趣的弱关系推荐电商。

　　这件事亚马逊和Costco也做过。和微博不同，这些零售渠道并非通过“网红”，而是通过会员服务，他们定时收取消费者一笔会员费，保证对方能够方便、快捷、低价地买到各类商品。这是基于会员服务的弱关系推荐电商。

　　可是，有没有利用强关系的推荐电商？也有，社交关系就是一种足够强的联结。而对于国内来说，这个机会存在于微信。

　　这个超级App留存了几亿人的社交关系，你可以通过朋友圈了解对方做过什么，可以通过聊天窗口和朋友分享你在看什么，想买什么。而你的朋友往往是和你经济实力、审美水平、消费欲望更趋同的一群人，让这样一群人成为推荐电商的“推手”，似乎也是一件足够有想象力的事情？

　　这正是拼多多所看好的，基于社交的强关系推荐电商。在聊天界面、朋友圈中，你可以大量地接收到朋友的消费决策，甚至是消费“请求”（拼团）。

　　从这个角度看，灵活运用规则的拼多多成为微信平台的第一家百亿级美金公司自然是顺理成章。而站在微信一方来看，拼多多也是其事实上的电商变现试验田。

　　但最关键的问题恰恰也出在这里，这条路是拼多多走出来的，而非微信。

　　03

　　微信还会好吗？

　　到了今天，任何一个社交产品都应该深刻认识到了，IM实在是一个足够强的壁垒。既然在正面战场上劳而无获，那我们不如想想：微信怎么才能变得更好？如果有后继者，可能通过什么途径超车？

　　我觉得思路有三个。一个是回溯历史，看看微信的同类——FB怎么样搭建起来的货币化体系；另一个是尝试马斯克的第一性原理，回归产品商业模式本身，从底层去思考问题；第三个是反向思考，看看海外历次反FB社交浪潮中是否有亮眼项目能给予我们启发。

　　鉴于第一种方向可展开的太长，我会在之后另起一篇。接下来我们把第二和第三种思路结合起来理解。

　　看了很多项目之后，我觉得Ello这个产品足够有趣。

　　当年做出Ello的是几位艺术家和设计师，他们的目标很简单，提供一个更具隐私性的社交网络。刚开始是邀请制，但很快他们发现，每小时新增用户达到了35000人。

　　Ello的有趣之处有这样几点：

　　1）交互新颖

　　当用户想要一种替代服务的时候，他们往往并不期望替代品是以完全相同的方式运作的。所以，Ello不像FB那样，它没有点赞按钮（Like），而是替换为收藏功能，叫做Love。这在很大程度上容易导致用户之间互动的不频繁，但不能忽视的价值在于，更加确认了双方的牢固关系。

　　另外它有一个功能叫Omnibar，一个黑条，始终悬于信息流顶部。在这里你可以上传内容、@其他人，以及私信（私信需要两个@）。也就是说，消费内容和交流功能，你可以在一个界面中实现。

　　2）借力打力

　　Ello给用户提供了两种方式来过滤他们的信息流：Friends和Noise。你可以把自己关注的每个人都标记成Friends或者Noise，然后进去细分群组查看。

　　这不像微信，你必须发送朋友请求，而更像是在微博上关注。或者这么理解，它是微博和朋友圈的综合体。这样设计一方面是考虑到可消费内容的补充，另一方面给了更多人产生链接的可能。

　　3）噱头合理

　　Ello声称自己非常注重用户隐私，强调自己不把用户当产品，而是把大家当成客户。他们故意宣扬许多其他社交网络（如Twitter，Facebook，Tumblr，Google+，Instagram等）刚开始没有广告，但后来就突然变了。他们会向合作方售卖用户隐私，帮助广告商轰炸用户。这是对用户的背叛。

　　那Ello怎么赚钱呢？

　　答案很简单：基础版免费，特殊功能收费。一旦付费解锁，终身可用。并且很多特殊功能可以游戏化、定制化，争取让每个人的体验都与众不同，而且玩得开心。

　　现在问题来了，当这样一个产品摆在面前，你觉得它的胜率有多大？

　　结局很简单，Ello目前已经转型，成了小众人群的一个非主流社交应用。

　　还记得我们前面提到的三种思路吗？接下来我们把其中的两种结合起来分析。

　　事实上，一个产品应该采取什么样的商业模式，和它本身的用途、特性密切相关。如果不顾现实去盲目创新，应该很难实现长远的目标。

　　为什么对于Ello这个社交产品来说，基础版免费特殊功能收费是个错误？因为它大概率会驱动一个“死亡循环”：

　　用户刚开始没付费，用不着特殊功能，没法获得完整体验；

　　第一印象差劲，说服朋友来尝试就很难，难以在早期利用网络效应；

　　用户会向Ello抱怨，开发商可能也没什么动力让体验变得更好。

　　以上问题的破局点其实在于：产品的商业模式是否会激励开发商响应用户的需求？

　　关于这个问题，Ben Thompson的观点很有趣。他最喜欢的商业模式是订阅，比如每个月都为一个软件或一项服务付费。因为这意味着，开发商永远面临取悦用户、赚下一份钱的压力。

　　而对于社交产品来说，广告其实就是它的订阅模式。虽然用户并没有直接付费，但实际使用是基于开发商能够确保用户体验是优秀的。接受广告就是变相付费，因此开发商务必要提供足以让大家克服对于广告的厌恶的优质体验。

　　而Ello所采用的“解锁”型策略恰恰违背了这一点。这类产品需要你付款/完成任务才能“解锁”某些功能。这种策略带来的坏处是，开发商会受到一种激励，让他们的未“解锁”产品和已“解锁”产品之间的体验比较大，从而刺激用户付款/完成某些任务来获得优质体验。

　　但问题来了，一旦用户付钱/完成了任务，他还有动力继续开心吗？

　　当然，说回到社交产品，广告收入也不一定来自用户观看。如果能够在用户知情且同意的情况下合理利用个人数据，并不是那么有害。

　　至于隐私？嗯，这个东西似乎很久以前就不存在了。如果你真的关心隐私，那么你可能得放弃互联网。

　　在我看来，不论是微信还是它的替代者，如果真的关心如何建立从长远来看会成功的、有用的社交网络，那么前提只能是真的做出了一个不错的东西，能够通过合理的方式赚钱，并不断保持优质的用户体验。

　　如你所料，大多数产品是没法同时做到的。

　　回到本文开头，扎克伯格在FB的上市招股书里写了这么一句话：“简单地说，我们并不想通过做出一个好玩的东西来赚钱；我们赚钱的目的是要做出更好的东西。”