与京东商城、当当和麦考林等传统B2C电商在竞争红海中毛利不断下滑不同，自2008年成立至今，唯品会的毛利水平呈不断上升趋势。

　　针对中国电子商务的格局，王健林去年底曾说了一句经典之论，他说中国几千家电商，除了阿里巴巴巴巴[微博]一家赚钱，其他都是亏损的，包括京东商城在内。但是，他其实忽略了一家公司，那就是唯品会(NYSE：VIPS)。 　　2012年2月，在对中国概念股的一片质疑声浪中，唯品会在纽约挂牌，发行价6.5美元，融资7264万美元;一年之后，公司股价最高上涨至38.46美元，涨幅接近5倍，而同期同为B2C电商的当当网[微博]股价下跌37.8%，麦考林下跌32.5%。根据唯品会2012年四季度财报，公司当季营收2.996亿美元，净利润630万美元，在中国众多的B2C电商中首个实现盈利。唯品会因何胜出? 　　品牌+特卖 　　成立于2008年的唯品会定位于品牌特卖，目前已经与国内外6000家知名品牌合作，主要销售服装、鞋帽、箱包、家纺、配饰等商品。 　　在上市路演时，唯品会创始人兼CEO沈亚向全球投资人介绍了公司的商业模式，他说:“中国消费者对价格敏感，喜欢自己能消费得起的品牌商品。”在沈亚看来，任何时候，消费者都想用便宜的价格淘到好的品牌，而唯品会低至0.5折的品牌购物迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。 　　相比于美国，中国的线下折扣零售很不发达。美国有超过300多家奥特莱斯，再加上折扣商TJ Maxx和Ross，去年销售额达300亿美元。而中国没有大型折扣店，奥特莱斯的数量也非常少，目前中国仅北上广深4个大城市有较多的线下打折零售店，成都等27个城市有非常有限的线下打折零售店，而其他252个城市没有线下打折零售店，这意味着线上品牌打折行业有很大机会。沈亚说：“唯品会的长远发展目标，是要力争成为中国的TJ Maxx。” 　　同时，中国服装(8.22,-0.02,-0.24%)业的高库存为唯品会提供了极佳的市场机会和议价能力。数据显示，中国服装市场规模约为20000亿元，如果按20%保守估计存货规模，整个折扣市场的规模达到4000亿元，其中，2012年中国87家品牌服装公司库存高达732亿元。沈亚说：“按照我们去年和今年的年销售额，只是其中一小部分，所以库存是不会有天花板的。”而且，成熟的服装品牌在卖完一个季度后，一般还会有20%的存货，一个品牌从设计、采购到生产、流通的时间一般需要12-18个月，这也意味着库存永远会存在。沈亚表示，“唯品会的模式是反经济周期的，经济不好的时候，品牌有更多的存货压力，消费者也希望更高的折扣，唯品会更能受益”。 　　而对于各大品牌而言，除了通过工厂店清理库存，主要是通过电商网站清理。以体育用品公司中国动向(03818.HK)为例，该公司2012年清理了吊牌价为13.4亿元的库存商品，其中60%通过电商实现。中国动向首席运营官秦大中表示，“2012年有一只明星股唯品会，很不幸我们当上了它们的第一品牌”。在唯品会网站上，中国动向旗下的Kappa品牌多数以2折的超低价格销售。 　　与京东商城、当当和麦考林等传统B2C电商在竞争红海中毛利不断下滑不同，自2008年成立至今，唯品会的毛利水平呈不断上升趋势，2009年唯品会毛利率为8.2%，2011年为19.1%，2012年达到22.3%，三年内毛利率增长1.72倍。这是唯品会在竞争激烈的B2C电商网站中脱颖而出的关键原因。 　　闪购与OPM策略 　　同时，唯品会将品牌特卖定义为限时特卖，这种模式被称为闪购，最早由法国电商网站Vente Privée发明，以限时特卖的形式，定期定时推出知名品牌商品供会员抢购，每次持续5-10天，先到先买，限时限量，售完即止。顾客必须指定时间内付款，否则商品会重新放到待销售商品的行列里。2012年唯品会推出29207场限时特卖会，每场特卖会持续5天。 　　闪购模式让唯品会的销售周期更短，销售过程更快，商品吞吐量大，唯品会专门为此开发了独特的仓储模式和IT系统。每7天唯品会仓储中的货品就会全部更换，而京东这样的B2C要20天左右。如果传统电商介入该领域，需要重新打造不同的仓储物流和IT系统。随着公司合作品牌商越来越多，仓储中心的建设和利用率提高，单件费用持续下降，有利于提高运营利润。 　　众多品牌商需要依赖唯品会清理库存，除价格上给予较大折扣之外，同时多数采用代销模式，卖不出去仍可退回给厂商，唯品会只需要预付部分押金，这种运营模式使得资金使用效率大为提高，在零售行业，这属于一种典型的OPM运营策略。 　　所谓OPM(Other People’s Money)策略，是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及成本转嫁给供应商的运营资本管理策略。OPM策略的本质是利用供应商的钱做生意。衡量OPM策略是否有效的关键指标是现金转化周期，计算公式如下：现金转化周期=(存货周转天数+应收账款周转天数)-应付账款周转天数。 　　现金转化周期越短，表明企业在运营资本管理中所采用的OPM策略越成功。成功的OPM策略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动中产生的现金流量。 　　沈亚表示，由于预付保证金低，卖不出的商品可以退给供应商，库存周转快，使得唯品会对运营资金要求比较低，现金转化周期持续缩短，2009年、2010年和2011年唯品会的现金转化周期分别为67天、8天和-14天。也就是说，唯品会的日常运营不需要动用自有资金，而是通过占用供应商资金就可应付自如，这得益于唯品会的议价能力。 　　护城河 　　在2007年致股东信中，巴菲特说：“一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的护城河，保护它的高投资回报。资本动力学决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业城(7.41,0.15,2.07%)堡。因此，坚固的防御，例如成为低成本制造商或持有一个强大的世界性品牌，对于持久的成功来说至关重要。那些自我保护措施不足的公司会很快在竞争中败下阵来。” 　　随着唯品会的成功，服装库存市场的价值逐渐被众多电商网站认可，当当网推出“尾品汇”，凡客推出“特卖汇”，京东与天猫[微博]也在酝酿推出闪购频道。那么唯品会的“护城河”在哪里? 　　在沈亚看来，虽然越来越多的大型电商网站开始关注尾货特卖，但京东、当当等多数B2C电商采取平台模式，若经营特卖频道，考虑到品牌商的品牌保护意识，将正价商品和低折扣商品在同一个网站下销售，将对品牌造成伤害，品牌商将更愿意在唯品会这样的独立平台清理库存。 　　其次，当当“尾品汇”与唯品会虽然都是品牌特卖，但是当当“尾品汇”采用的是第三方平台模式，即商品信息更新、发货、退换货等都是由第三方商家自行处理，“尾品汇”在当当的定位，仅仅是一个专做特卖的频道。唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式以及用户忠诚度，都是“尾品汇”所不具备的。当然，服装库存市场相当大，唯品会一家无法垄断整个尾货市场，但互联网规模效应已经在唯品会身上慢慢呈现，领先者将享受议价能力，并节约单位成本。 　　最后，唯品会与品牌商关系密切。由于唯品会渠道的库存消化能力逐渐被证明，目前唯品会上的大部分品牌商和供应商，都是主动找上门来的，为了从中筛选优质的供应商以及定位合适的品牌，唯品会专门成立了300人规模的买手团队，6000家合作商家当中超过800家与唯品会建立了独家合作关系。由于用户数和订单量快速增长，规模效应体现在唯品会与供应商间的减价能力不断提升，唯品会在2013年第一季度毛利率已提升至23.4%。 　　自今年5月推出“尾品汇”以来，当当网(NYSE：DANG)股价已经上涨近100%，资本市场正在给予闪购模式更高的估值，更多的竞争者正在赶来，唯品会还要打起精神，巩固自己的护城河。