当运营变成一种行为而不仅是一种职业

最近的感触！平时工作沟通中，如果对方有那么一点点运营的思维，或者稍微了解一点点运营的工作，工作沟通、落地都会顺畅高效很多。

所以有一个想法，产品、销售、技术、市场，其实脱离运营，会怎样呢？

运营通常会负责一个产品、渠道、项目的运营，但是运营不负责“生产”产品、渠道、项目，只是为了达成整体目标，运营需要落地很多零散的工作。但是，如果一定要为运营定个界，比如说文案策划、用户群运营.....这又很容易造成工作难关联，然后运营就被隔离成一个个点状的工作。

现在越来越多的工作开始往小团队做项目的方式开展，而运营作为达成项目目标的连接存在，那是不是正慢慢变成了一种行为，而不仅仅是一个职业了？团队中的成员，有点运营思维，掌握点运营技巧，还蛮必要的。

这种想法算是运营的“牢骚”、运营的“YY”吗？也未必......

运营思维就只是「空大泛」的存在？

很多人听到运营思维，会认为这只是做运营的人必须具备的技能而已，或者认为是一些比较“空大泛”的概念。而对于思维来说，这更倾向是一种潜移默化的思考主导行为的存在。当一个问题出现时，头脑能够惯性的马上做出思考，形成解决方案的习惯。

比如就一个问题：“为什么一个产品没有什么新的用户加入”，A认为“应该增加推广投入，有流量了才会有新用户转化”，B认为“就是产品不够吸引人，赶紧改产品”，C认为“是不是推广的渠道不对，导致了用户转化率低”，一个运营人可能会啰啰嗦嗦：“为什么你觉得没有新用户加入？数据可以说说吗？这个产品可以给我看看吗？......”

思维会影响到行动，包括从什么角度去分析问题，用什么方式去解决问题，解决问题时遇到新问题会怎么安排下一步等等。

在很多互联网公司里，运营的工作边界大多都是模糊的，往大的说，运营会同时负责市场、公关、产品策划、流量推广等多方面的工作。往小的说，运营会负责用户互动、活动策划、文案编辑等等。一个产品、渠道、项目所覆盖的相关工作，一般都会涉及到运营。

 

▲运营涉及的工作内容（这只是小部分）

有时是细化执行目标达成的各环节（聊聊用户），有时是目标实现策略做规划（写写PPT），运营都会贯穿在其中。运营的思维也从零碎，再到系统。没有单项的工作就很难串联思维的认知，没有思维的引导，事情就很难系统的落地。

关于运营的思维是什么，每一个运营人都会总结出不一样的点，而这里说的也仅代表我在这个阶段所总结跟思考的。

① 优化成本效率

一个产品不管是要变现转化，还是要达成N万级的用户量的目标，或者是活跃率，流失率等等，为了达成这些目标，做市场的会想办法包装、传播产品；做设计的会优化展现......而对于运营，主要就会考虑到投入产出比，各个阶段，产品从生存到发展，成本（资源、人力物力等等）到产出（细化成各个阶段的目标），如何优化效率，调动相关的资源，落地实现阶段的目标，直面目标就是运营需要思考的。

比如说产品要达成1w的新用户量，那实现需要投入什么，用什么方法（是通过投放推广，还是活动吸引...），完成同一件事，有人会用人力去解决，然后花了1年的时间，也会有人花了1个月的时间，投入了直接的费用，那哪种方式比较“值得”？会这么思考的时候，就是运营的思维了。

▲运营眼中的成本投入维度很多

投入产出，成本收益......这些都是运营关注的。从完成一个大目标而细化的多个小目标，达成各个阶段小目标需要投入的成本，再确定相应工作的轻重缓急，这就是运营的重要思维。

即使细化到做用户运营时的思维，维护用户的工具选择，涉及的人员结构（客服、运营专员等），重点维护的用户比例及投入等等。又比如说，寻找前期粉丝用户，是通过做红包活动，还是找KOL去传播，还是定向邀请，相应的每一个用户成本是多少......这些都涉及到运营对成本效益的思考。

② 适用的解决方案

了解事情的原委，然后分析确定解决方法，好像这是再正常不过的事情，但是其实在日常的工作中，很多人往往是努力把方案标准化去套用任何情况。就像很多人问我，有什么方法可以快速引流？这种求标准公式套用的问题，我基本上都忽略。

结合多个因素而做出一个运营解决方案，成本效率最优的去解决问题，离不开多种因素（成本投入去向）的考虑而确定的。会涉及到公司的资源，经营目标，团队配备，成本预算，产品情况，用户需求等等。

从执行的技巧层面，确实会存在一些常规方法，比如说标题多少个字对用户的阅读体验更好，推广渠道的运作等等，但是效果的强弱，就跟方案是不是有针对性的，是不是适用有很大的关系。

▲运营穿针引线的达成对应目标

参与过多个项目运营会在个人技能上增加经验值，懂SEO，懂策划，懂产品，懂文案的运营人很多，但是运营的认知不仅仅是经验的累积，而是可以根据实际中遇到的问题，整合出具体的、个性化的解决方案。

这也是为什么当你向一个普通运营提问，他们大多会告诉你一些很直接的方法。但如果你是向一个高阶的运营提问，他们会反问你更多问题。全面的了解情况，再给到对应的解决方法，这也是运营的思维。

为什么有一些沟通那么难？

如果沟通双方具备运营的思维，那很多沟通的矛盾会消失。

这种说法，有点像是运营在强求沟通的对方需要理解运营。那我们可以先来看看几个实际工作中会遇到的沟通问题，再做判断。

1.
运营需要上线一个专题，主要是借新品上线限量尝鲜价体验。运营做好了专题的策划，去找设计沟通的时候，设计说这个专题要迟几天才做，因为已经有好几个工作在排单了。但迟几天再做，就错过了新品上架的时间。

然后运营希望可以把单子的优先级提前，设计觉得那就先把简单的设计单子先做完，然后再开始做这个单子。运营觉得设计不是根据销售的轻重去安排工作的，设计觉得这是工作量跟速度的考虑，最后运营跟设计吵了。

2.
产品某个阶段的目标是先把用户转化做好，运营规划了一些引导用户的规则跟内容，需要产品提升相应迭代优先级。但是产品觉得这个功能不是产品核心功能，迭代计划内是先把文章内页的展现梳理好。

产品觉得新用户的引导只是运营手法之一而已，不那么紧急必要。运营觉得，新用户的转化是目前阶段分解目标达成的重要一点，如果不引导，用户连看到内页的几率都很低，所以新用户的引导需要加强。最后产品跟运营吵了。

很多工作上的争吵，除了低情商因素之外，还会涉及到个人认知的问题。运营需要的是串联的去看待问题，包括公司、用户、产品等等，运营的思维是一种资源经营的思维。

如果是这么想的话，那运营就不是边缘化辅助的角色了，也不只是技术经验层面的门槛价值。

运营是一种行为，而不仅仅是一个职业

运营细化下来，会包括用户运营、活动运营、产品运营、流量运营等等，从实际执行方面来看，是在做着具有一定技术经验门槛的工作。不管是掌握流量的操作，数据的分析，用户运营的工具，活动的策划等等。

运营的工作有时很琐碎，比如做活动运营，需要做策划、数据跟踪、客服引导、活动推广、活动参与用户运营等等。一旦岗位上存在“运营”这两个字，好像都变成了很难清晰梳理工作范围的角色（当然，会有KPI的存在），关联的部门偶尔会觉得运营只是在指指点点，或者跟用户聊聊天中度过一天。

曾经待过一些团队，团队里其他人看着运营好像每天都很忙，但是又不知道忙什么，于是就总是在“质问”运营到底在做什么，感觉运营是可有可无的。也有一些团队会把运营工作覆盖的范围无界限的延伸，有新的任务、难啃的事情都丢给运营，最后运营就负责了很多很杂很零碎很紧急的事情。

而实际上，公司的老板可以是运营，项目的总负责人也可以是运营，他们为达成目标而寻找着适合的解决方案，也需要了解用户，也需要关注数据.....当然，这也是每一个职能需要掌握的一些技巧，只是，如果从运营角度去理解，或许会有点不一样。

① 关于为什么做？

数据目标：看重关联性及阶段重要性

团队内的每一个人，其实都需要有目标、数据的思维，运营有时候需要承担核心目标的实现，而有一些职能部门并不一定会承担直接数据层面的指标，只是需要“按时、按质做好”。

但是从个人发展而言，“按时按质做好”并不意味着是一种跨进式的发展。能够逐步承担目标的达成，才可以成为团队中的核心成员或者管理层。

不管是产品，市场，研发、设计等等都需要有点数据目标的思维。但每一个职能部门关注的数据目标重点会不一样，产品会关注用户数据、产品数据，市场会关注品牌覆盖量，渠道数据等。运营对于数据的思考会有几个小特点：

1）整体数据目标关联细分数据目标，不放大单个数据的影响
2）每阶段注重的数据目标不一样，会忽略某些数据目标而降低影响
3）数据目标关联的工作，不仅仅是单个层面的，而是多层面联动的

很多运营的同行，都会通过数据目标的分析，然后了解团队内其他成员的阶段工作重点。而不是只把自身负责的数据目标放大，忽略其他方面的影响，或者在不了解目标之间的关联，而盲目指责任意一方。

如果能够关联的去看到目标还有数据方面的逻辑关系，那得到优化跟提升的就不只是工作上的效果、团队的合作、资源的利用、自我岗位价值的最大化......

② 关于怎么做？

转化效率：有逻辑性的看待阶段进展

产品会有迭代的思维，运营也会有持续迭代的思路，同时还需要关注资源的价值、用户的养成等方面的持续积累的关系。每一个阶段，运营关注的重心会不一样，比如说在新产品推出的时候，会关注启动产品的方式，为什么要选择冷启动，为什么要找这些KOL，为什么要做活动。

团队正在往小而美，快速行动达成目标的方式在转变。一方面，团队的每一个成员都需要协同达成目标，个人的效率会更大的影响到团队目标达成的效率，而不仅仅是完成“萝卜坑”里的执行工作。

另一方面，团队成员的每一个执行落地的工作，都需要考虑到产出的价值。做了一个广告图，广告图对于转化的影响有多大？还是只是做出来就好？转化率好不好只是跟运营有关！做了一个产品，产品的转化价值有多大？还是只是负责把产品做出来，怎么转化，每个阶段产品需要什么，这只是跟运营有关！

每一项职能的工作，已经不仅仅是把工作执行就可以了，而是需要思考，如何让工作产生价值，产生价值过程中的逻辑关系是什么。如果不能分阶段的看待工作的价值转化中的关系，那些重复、低产值的工作总会有另外低成本的方式去替代的。

当团队的运作开始细化出更小更高效的小方块，这也意味着每一个人所涉及的就会更多，这不是技能上的，而是效率优化协助上的。

运营成为一种行为，
未来需要有经营价值能力的人

关注需要达成的目标，了解各个阶段数据目标的逻辑关系，沉淀出对应的效率最优的解决方案，这个过程也是在经营资源价值的过程。不管是优化了成本，还是达成了经营的转化目标。

运营，就是在经营资源，达成目标，而不仅仅是完成一项工作（策划一场活动、找几个渠道做推广......）。运营的思维会主导着相应的行为，如果当媒体变成了一种行为，产品经理变成了一种行为，那运营也会慢慢变成一种行为。

职业上的运营会落地着相应的执行工作，但是行为上的运营会向上承接着价值的经营，并转化出执行工作上的价值。如果你还是不看数据、不理解用户的养成、不在意资源的投入产出、追求标准化的方案、完成工作就下班，那接下来可能就是吵不玩的架，换不完的工作，涨不了的薪。