“梦想还是要有的，万一实现了呢？”当年阿里巴巴巴巴上市，创始人马云让“梦想”成为阿里的主题词，那时，它被解读为“当年你对我爱答不理，如今让你高攀不起”的傲娇，也被理解为上市后造富上万员工千万身价的奇迹，甚至被视作激励互联网创业者前仆后继的鸡汤。

　　时移世易，2年间，阿里走过上市初的青涩，迈入稳健发展的新常态，这两字再无官方解读。直到最近，CEO张勇在天猫管理层内部会议上，再解读了“梦想”的意义是：“为客户创造价值后的自我驱动”，这是他入职阿里9年，传道梦想“落地”的新感悟，因为他太明白：“只有思想不滑坡，办法才比困难多。”

　　没错，梦想就是愿景，而愿景触发战略，向下走，以战略逻辑梳理企业，以组织能力支撑战略，以领导力提升组织能力。这一切都随着对行业本质的理解加深，时局的变化，而产生变化。须进行综合的资源调配，做出相应“调整”，由此，不断进化地解构、重构企业格局，保证企业气质不变质，应对外部的竞争。

　　在小郝子看来，张勇口中的“梦想”，更强调后半部分的“自我驱动”，毕竟，“客户第一”，“为客户创造价值”是阿里立业后从未变化的信条。

　　自组织，共创新

　　尤其是近两年，阿里的版图不断扩张，组织结构越来越复杂，为了保证创新力，仍保持小团队多BU的运作，但在系统的管理下，这就使得一个商业项目需要多团队高度协同地运作。

　　比如，天猫引入一个品牌，不仅是让对方在网上开个店，上传商品卖货，而是更希望对方能够把整个体系的营销资源、服务资源、商品资源乃至品牌资源融入到天猫，把天猫变成它整个互联网化经营的一个大本营和一个阵地，这就需要天猫技术、市场、服务、无线等多个BU去协同对接，共同操演、运营。

　　“很多同学说，真累、真费心”张勇这样形容，他强调，这个时候，每个部门的成员都需要“自我驱动”地去想想如何“为客户赋能”，项目最大的诉求、共同的愿望是什么，在这个时点，最高的优先级是做什么，第二做什么，最后做什么。“而不是从坊间听说这个项目是张勇要做的，才行动力特别快。”

　　就像《系统思维》一书中所说：组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。

　　这一理论援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期；“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题，如果老总不行，组织也不行；而现在在阿里，应该是有共同目标（客户第一）的多思想文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，而不是一定需要其他人按部就班地指挥。由此，自我驱动地自组织，共创新，进而基业长青。

　　管理者要锋利，听的见炮火的人要敢抗争

　　当然，“自我驱动”还有另一层重要的意义，那些管理者必须锋利，敢于做决策，而听的见炮火的人则必须敢于抗争。

　　好比天猫的数亿用户，今天买鞋，明天买超市快消品，后天买生鲜，到了国庆节，又在家装促销季买家具，如何站在消费者角度进行用户运营，就需要各横向团队有意识、有组织地进行顶层设计，这就要求管理者敢于做不完美的决策，不做决策，不能保持快速行动力，就可能贻误时机，失去先机。

　　毕竟，这样的互联网时代，法约尔“一般管理理论”的计划、指挥、控制等要素已经不合时宜，职能的“间要平衡”，更该让位于快速试错、高速迭代，由此才能适应高维打低维、高频胜低频的互联网速度。

　　但如何在试错中发现“错”，进而让管理模式、运营组织能够迭代、升级、优化，就需要一线听得见炮火的人“出台”抗争。要知道，快速行动力，同样来自于“不断根据一线战况灵活变策”。

　　张勇坦言，阿里也有下“臭棋”的时候，这时，高管相对而言，已经“离前线的炮火太远了”，而那些一线听得见炮火的人，了解用户，知晓客户，才是看到业态形势瞬息万变的人，若感觉不妥，他们就应该去发声、去抗争，去主动地推动改变、应对，而不应该归咎于流程，归咎于审批，只要愿意，总有办法改观很多事，进而令阿里试错不走错，在高速迭代中稳健前行。

　　正如美国经济学家赫尔维茨提出的：“参与约束、激励相容”。有了“自我驱动”的共识，于阿里人，“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干；“激励相容”，则是个人追求和公司追求相辅相成，这才形成“企业即人，人即企业”超强驱动力。

　　是的，3万多人的阿里，它的成长，必须走出过去的交易规模、人力堆砌的模式，走向内部结构调整、再造，通过激发人，获得创新动能。这是个问题，按伏尔泰的话说：“你要解决一个问题，先要定义你的方式。”无疑，张勇口中饱含“自我驱动”的梦想，就是这方式。