在拼多多上，生鲜电商是一门大生意，也是驱动这个年轻平台保持高增长的主要动力之一。根据拼多多最新公布的财年数据显示，2020年农产品带来的GMV达2700亿元人民币，占总GMV的16%，较上一年实现了翻倍增长。

这部分业务帮助拼多多发展成为国内的第二大电商平台，给阿里巴巴造成不小的竞争压力。

生鲜电商业务之所以能取得阶段性成功，得益于拼多多的创新针对着中国农业供应端的基本特征——生产环节分散、规模化程度低，流通环节层级众多、交易成本极高。通过算法上的创新，拼多多将上游分散农户的货源集中到平台上，并有效对接到下游多元的消费者，这促成了平台上大量的交易产生。

在早前的采访中，拼多多创始人黄峥将这种模式视作是帮助中国突破产业链分散化困境的新答案。

2021年，拼多多已经明确提出了下一阶段的目标——成为全球最大的农产品零售平台，这意味着拼多多也需要打造一个聚焦农业的物流基础设施平台。在逻辑上，拼多多的这套流通体系与其交易端的算法创新一脉相承，这套模式被总结为“农地云拼”。

实际上，这是所有零售巨头的生鲜生意在发展到一定规模后，都会走上的道路。与所有通过销量驱动农业流通供应链改造的模式类似，拼多多介入其中的方式仍然是自下而上的。

这是一个隐身于国内农产品消费背后的大系统，它随着前端消费模式的变化同步发生改变，我们试图透过拼多多这些年在农业领域的发展历程，初步勾画出它的样貌。

01

拼购逻辑，刺激农产品销量暴增

在中国，农产品需要通过传统的层层批发体系周转、流通。经过长年的发展，这套流通体系已经实现了稳定的流通路径，每个具体品类也形成自己的细化分工。

但是，这套流通网络存在系统性的问题。由于中间环节众多，经手方层层加价，这套路径进化缓慢，长期以来促成农产品价格波动大，且“种菜赔，买菜贵”的产业困境。

随着国内电商的进一步发展，最近十年各路创业者开始大量涌入生鲜点上这个领域。他们的共同逻辑在于，通过线上交易的方式，绕开中间的层层加价，实现上游种植端与下游消费端的对接，以此来降低农产品流通环节中的成本，并实现相对低的销售价格。

在实践过程中，这条路走得异常坎坷。农产品，尤其是生鲜类农产品，迥异于标准化的工业商品。作为一种有生命的商品，它们保质期短，缺乏足够标准，流通环节的品控难做，而且运输途中的损耗极大。

电商平台要想绕开传统批发链条，首先，要汇集到量足够大且稳定的订单；其次，还必须打造一套符合生鲜流通效率的仓配-物流网络。国内当时的供应链资源并不足以满足生鲜的流通效率，这给早期的创业者们带来巨额负担，多数创业公司陷入交易量越大，亏损就越严重的怪圈。

2016年，第一批生鲜电商创业潮进入洗牌期，大量创业公司倒闭。这段时期，当时国内的两大电商巨头京东和阿里都试水了生鲜电商业务，也都没有取得大的成功。

拼多多正是在这样的背景下默默成长起来，它抓住了下沉消费市场的流量和社交红利，高效率地利用“拼购”在交易端实现了订单的汇聚。这成为缩短农产品流通链路，压低销售价格的基础。

黄峥在早期的一次采访中解释称，拼购的优势在于，能在短时间内聚集到海量需求，这帮助上游迅速消化掉了大批量的当季农产品。在这种创新的交易模式刺激下，一些曾经陌生感强，销售市场有限的单品在拼多多上成长为了爆款。

原产于云南的雪莲果是其中的一个典型案例。2016年，产自云南省文山地区的雪莲果，在拼多多开始走货，随着平台的精准推送和社交推荐，这个主要被广东人用来煲汤的水果需求量出现暴增，被销往全国市场。到2018年，文山雪莲果在拼多多上的销量已超过3600万斤，而在文山地区的种植面积也从2016年的6万亩，增长至2018年的9万亩。

在这个案例中，拼多多分布式的算法推荐逻辑起到汇聚订单的关键性作用。区别于传统电商平台中心式的展示逻辑，拼多多上的农产品主要以单品形式，而非店铺形式被展现在推荐屏幕上，极易制造出超级单品，改变用户的消费行为。这样的案例还包括蒲江的猕猴桃，山东潍坊的羊角蜜瓜等等。

拼购模式成功之后，拼多多基于“拼”的逻辑，不断在流量玩法持续创新。“多多果园”是一个成功案例。

通过游戏方式，“多多果园”将消费者日常分散、不确定性的消费集中在了少数几类水果上，实现了计划性的销售。“多多果园”于2018年内上线不到半个月就带来近4000万的用户量，每天的使用人次超2亿人。随后，多多果园之后，美团、京东、淘宝均推出相似游戏。

在此基础上，一些区域特色农产品产业带快速成长起来。例如，在四川会理，当地的石榴原本是个小众水果品类，此前主要依托传统渠道销售，滞销风险高，在多多果园的推荐，当地的石榴销售在获得稳定渠道之后实现了较大的增长。

02

流量逻辑契合农业流通现状

拼多多在农产品交易上取得阶段性成功还有更深层次的原因——它在需求端的创新与国内农业发展现状的深度契合。

首先，从农产品本身的商品属性来看，国内农产品的品牌化程度极低，大量农产品甚至连属地品牌都尚未建立起来。

直接影响是，区域特色农产品在线上的场景中销售时，很难迅速打开知名度。此外，传统电商平台的商品展示逻辑是以店铺为中心，这进一步增加了特色农产品的市场教育成本。

在拼多多之前，爆款农产品的走红往往归功于平台编辑式的营销策划。例如2012年、2013年间爆红的褚橙、北美车厘子，背后的推手都来自于电商渠道的营销。而在拼购模式下，平台上的农产品的销售情况，经由消费者选择而出，社交流量的网络效应明显，焦点优先置于品类，也规避了品牌化缺失的先天不足。

其次，从农产品流通体系上看，拼购模式成功实现了有效地产需对接，它符合中国农业流通环节的现状。黄峥曾在自己的公众号上将这种交易模式总结为，“用需求流通侧的半‘计划经济’来推动实现供给侧的半’市场经济‘。”

这句话点出商品在传统流通体系中存在的固有问题——生产本身具有计划性特征，但消费需求变化莫测。由于商品的生产方与消费者之间往往存在中间环节，这直接造成上游的计划性生产与下游的实际需求脱节。而在农业流通领域，这个问题尤其严重。由于农业产业链条更长，种植分散，上下游之间的脱节较之于工业更严重。

在《新商业情报NBT》采访报道西瓜的产业现状时，看到了农产品在传统流通链路遭遇的品控困境。西瓜的品质好坏跟浇水量和浇水时机密切相关，在产地的交易中，农户的客户是经销商，双方按斤为标准进行交易，这造成农户时常会选择在交易的前几天大量注水，以增加西瓜重量获取更多收益，而这种注水行为本身会损害西瓜的品质。

黄峥认为，传统电商模式仅仅是将交易从线下转到线上，但并没有从根本上规避产需脱节的问题。因为“这只是把流通侧的信息高度透明化了，它加速了各类商贩之间的市场竞争，但是对传统制造业的工厂改变不多，工厂要生产多少还是要一些计划的。线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。”

改变“生产侧滞后性和高度刚性计划性“的关键，仍然来自于需求侧的变革。正因如此，拼多多的推荐模式才呈现出了今天的特征。

最大的特点是，将个性化的需求“归集成有一定时间富裕度的计划性需求。”尽管这类订单的需求量小于传统的批发商或商超渠道，但是它足以撬动上游生产要素的按需调整。

随着国内电商业态迭代，这一点在工业生产领域已经体现了出来。以服装制造行业为例，直播电商的兴起加速了工厂端转向柔性制造模式，并进行自我变革。相较于传统批发商的订单，来自于直播间的订单每个批次的需求量低于千件，但要求的出货时间短，一般直播间在1到2天内就希望从工厂拿到货，而且根据直播销售情况的变化，这类客户随时可能向工厂追加订单。

“小单快返”作为这类订单最显著的特征，它直接加快了工厂端的改造。例如，2020年，《新商业情报NBT》在杭州萧山女装园里接触到的工厂中，就有生产方已经根据这类订单的特点，对生产设备和管理模式做了调整，以提高工厂响应需求的能力。

在农业领域，与柔性制造模式相对应地是订单农业模式。随着平台上农产品销量规模的增长，拼多多如今已经越来越多的释放出自下而上地改造农业上游的信号。

订单农业模式正是它介入流通环节改造的基本逻辑之一，多多农园是典型案例。

2019年，拼多多率先在云南多个特色产区落地多多农园，本质是以平台带来的订单，撬动农业生产环节的现代化改造，其中包括农民经营理念的现代化，也包括生产的现代化。

以拼多多在保山建立第一个多多农园为例，平台通过溢价包销的方式，向当地农户采购咖啡豆，并以此为杠杆撬动上游的农户根据需求进行生产。

据报道，多多农园项目为当地带去一整套产业升级体系，包括为当地农户提供种植技术指导的农研团队，派驻专门的培训团队，指导当地农民了解电商渠道及现代经营理念，并且还为产地联系专门的货车将咖啡豆运输到加工厂，以便帮助当地提高咖啡豆的商品价值。

拼多多副总裁井然在2019年介绍多多农园时，曾提及未来五年内，这个项目将在国内甘肃、新疆、西藏等8个省及自治区落地，数量多达1000个。

正是从这一年开始，国内各零售巨头越发强调起基地模式。其共同特点是，以订单作为撬动上游改造的基础。例如，阿里也是在2019年成立了数字农业事业群，提出建设1000个数字农业基地的计划。

在电商平台间竞争日渐白热化的大背景下，大家争夺的焦点已经不仅仅局限于前端的流量，而是优质的供应链资源的争夺。后者成为这个阶段各零售巨头竞争的核心。

03

更深一步改造农业流通供应链

竞争的刺激下，拼多多在流通端的动作也更多地浮出水面。自2019年以来，拼多多在农产品后端的动作频频。

相当长的一段时间之内，小规模家庭农场仍将是主要的中国农业生产主体，决定了单纯借鉴欧美那样搭建一套现代化的农产品流通体系，并不完全适用。

农村社会经济领域学者黄宗智在《中国的新型小农经济：实践与理论》中，详细阐释了这个困境：

“分散的小规模农场决定了中国大陆今天的农产品物流体系的基本状态，即没有组织化的小农户，加上千千万万的小商小贩，再加上没有新式设备的毛坯型批发市场的低效率、高损耗、高成本物流体系。这些基本现实也正制约着试图模仿美国模式的政策的可能作用。在如此的局面下，中国大陆的批发市场不可能具备发达国家的条件。”

这意味着，中国大部分农产品流通，在未来很长一段时期内，仍然依赖于传统的批发链条。在流通的最上游，农产品的集中采购仍然有赖于黄宗智所指的“小商小贩”，他们夹在农户与批发商之间，常年奔波在各产区，对经手的农产品了如指掌，从分散的农户手中将货集中采购回来，再对接给一级批发商。

对这个环节的改造是一个极为复杂的系统性工程。各利益方要想革新现有的农产品流通体系，缩短农产品的流通路径，降低损耗成本，一方面必须重新吸纳、整合上述传统的流通资源，而非对整个系统的完全否定；另一方面，需要新的基础设施建设，如冷链物流等。

这两方面也是拼多多近几年来加速布局的方向。

在整合流通资源方面，拼多多通过扶持产地的电商“带头人”，吸纳、整合传统供应链资源。

在拼多多众多新农人案例中，不乏年轻的返乡创业者，搭上平台的流量红利将自己农产品电商生意做大的故事。其中一部分人，在自家生意做到一定规模之后，转而加大供应链上的投入。他们以电商订单的需求为导向，向更上游的代办下订单，整合产地货源并扩充SKU，并根据自己的能力搭建局部的加工、仓配网络。

此外，拼多多也在有意识的培养这类具备现代经营理念，理解供应链的新农人，帮助其组建公司，整合上游的货源。“我们的解决方案是打造建档立卡户为核心的新农商公司。”井然在两年的一次媒体沟通会上介绍了多多农园的这套培养机制。

新农商公司由拼多多提供产业营销及相应的扶持，邀请农户作为股东的身份加入，并由政府出面确保利益分配，“关于新农商公司，其实在不少贫困地区，农民的产权意识不够，没有现代经纪人的意识，很多人不愿意再成为合作社的一员，所以我们还要想很多办法去引导农户去主动参与。”井然曾经如此提到。

同时，这类新农商公司不局限于在拼多多上开店，“他们可以去其他平台，甚至线下经营。”

拼多多对新农人的扶持，本质上是在上游“多对多”的农货交易环节，培养更多的新型的有机主体。他们按照自家电商生意的需求，整合传统的流通资源，搭建各自的生鲜供应网络。这些分散的供应网络又依托于电商平台被有机地组织起来，与下游消费着相连接，从而实现对传统流通链条的改造。

在基础设施方面，拼多多也越发强调起冷链物流这类“新基建”的搭建。

例如，冷链物流的价值正在日益凸显，但又长期以来存在先天不足，同时存在冷链资源空间分布不均，不能满足流通需求的问题。

解决这个问题需要大量的基础设施投入。近两年来，巨头们在这个环节动作频频，表现最显眼的是阿里。2020年一年时间之内，它搭建了一套基本能服务全国的数字化农产品供应网络，其中包括5个产地仓和20多个销地仓。前者的核心功能是对农产品进行分级、包装等加工处理，后者负责农产品的流通周转。

与此同时，拼多多也开始强调要投入建设冷链物流配送体系。2020年年底，拼多多战略副总裁David Liu就曾提及，接下来他们将在冷链相关的基础设施上进行大量投资。此外，在谈及“多多买菜”新业务时，他也特别强调了其之于拼多多搭建冷链物流配送网络的价值。

从供应链的角度上看，多多买菜对于拼多多的价值，不仅停留于流量价值，更是拼多多接下来重投入建冷链物流体系的基础。现任CEO陈磊在去年底的财报会上，将多多买菜业务称作“加强农业基础设施建设、推动农业产业链价值升级的延伸”。

对于拼多多这一家公司而言，拼购在流量层面带来的轻模式创新，为它实现了第一个阶段的爆发式增长。但流量创新的模仿成本低，它带来的增长优势并不稳固，也不够长远。竞争对手已经追赶过来，2020年淘宝重启特价版，瞄准的对手就是拼多多。

竞争的核心还是要落到供应链。这些年来，拼多多的布局已经一步步转向上游，核心逻辑与分布式的流量创新逻辑一脉相承，以实现上、中、下游的“多对多”资源匹配为中心展开。

从这个维度上看，拼多多下一阶段竞争壁垒的搭建才刚刚开始，而中国长期存在的这对小农户与大市场的关系，为平台性的公司提供着巨大的潜在机会。

在中国农业流通体系尚未实现信息化、标准化的大背景下，平台之间的竞争并不是一场零和游戏，它们之间的相互竞争，推动了整个体系的转型、升级。

正如黄峥在2018年所说，“在农产品这个领域，我们更期望大家去做拼购，这样才能大幅提高效率。拼多多一家的力量是不够的，农业产业特别大，很多尝试并不是立竿见影的，做的人越多越好。”

注：文/朱若淼，文章来源：新商业情报NBT，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。