他说： 许多人告诉我创业失败率99% ，不要被他们吓到。

虽然陌陌很高调，但是陌陌的创始人却一直很低调，他几乎从不参加公司以外的活动。

在一次内部活动上，有人问唐岩怎么看待创业过程中的孤独以及财富的变化。

唐岩说，孤独是一定有的，而且是没有办法解决的，如果非要找一个解决孤独的办法那就是一个字：熬。

而对于财富，唐岩的态度更加明确，那就是：爽。

数据显示，陌陌在2016年第一、二、三季度的直播营收分别是1560万美元、5790万美元、1.086亿美元，分别占总营收的30.65%、58%、69.17%。这个数字出来，引发行业震动。

因此，自2016年Q1开始，每个季度的财报对于陌陌来说都是“史上最强财报”。

有专业人士称“按照单季利润规模算，陌陌在所有中国互联网公司里已经可以排进前六了，能排在陌陌前面只有腾讯、阿里巴巴、百度、网易、唯品会。”

悄无声息，从被人诟病的“约炮神器”到至今没有正面竞争对手的近80亿美元市值公司，所有最终伟大的公司，一路都是非常有争议性的。

随着与他深入地相处，你会发现唐岩的梦想非常大非常远，远远不止于外界给他和陌陌打下的那些标签。

01

创业心态

2011年 3月，我创立陌陌科技。之前和太太商量，没做成怎么办？她说那就再去上班。我又问，创业了就不想上班，怎么办？太太答，那就再创业。我再问，再失败能不能卖了房子？太太说，行，再试试。问到第4 回合，太太说，那就离婚。我心里有了数，起码能试3 次。

算算身家，加上股票，自己总共有一百来万人民币，应该够了。

团队最开始有三个人，除了我，另外两个是门户网站的产品经理与高级技术人员，都没开发过手机软件。因为最先做的是iOS版本，所以我们买了《iOS 30天速成》这样的教材，边看边写代码，而后加入的一名技术工程师也是在QQ群里贴小广告招来的。这就是陌陌创始团队的配置。

创业前我没想过具体的目标，比如什么时候上市，能赚多少钱。但我们的野心一开始就是瞄着一个非常大的盘子去的，就像腾讯一样大的盘子，创业之初，可能跟媒体不好意思说。不过我们和投资人是这么说的，三个小伙伴之间也是这么说的。

不是吹牛，是真的想做这个事。创业本身就是个成功率极低的事，那为什么不冲一个大的盘子去呢？反正都创业了，为什么非要做一个很小的事。

所以我想告诉你，不要被那些东西吓倒，那帮人(大公司创始人)动不动就跟你说创业失败率99%。哪怕你是万分之一，其他人失败了跟你又有什么关系啊？

我是觉得创业一定要为了钱，是奔着钱去的，你的最终目的是为了钱，你要想明白一个道理。但是你光想着钱没有用，因为钱不会自动到你口袋里来，你想着把事情做好，但是目的还是为了钱，这是我的观点。

02

判断用户需求

刚做陌陌时我有两个判断。

首先我认为将来在移动端一定会有一个社交帝国。它有两种创造方式，当时大家都倾向于，一种像微信一样拷贝过来，把线下关系放到线上，因为这看上去是最靠谱、可能性最高的；但还有一种办法也OK——它从开始就是一个移动端的东西，基于网络重建社交关系。

其次社交一定要从高端往低端做，不能反其道而行。特别是重新建立一套用户关系时，从高端往低端做才能降低信任成本，所以我们最初的版本从iOS开始。如果一开始就做十七八岁的人群，等用户量上来后，或者你的用户本身在成长的时候，再想从低端往高端走，蛮难的。

很多人认为深度的交友关系一定是以共同的兴趣爱好为主，我并不这么认为。以前我就挺疑惑这点，我问过很多人，你介意的是跟一个人到底去唱K还是去吃饭，还是跟什么人去？往往是后者。所以，所谓的靠不靠谱实际是对社会身份的认可。

除了人性的判断，还有基于社会发展层面的判断。中国人很早以前是习惯社区社交的，比如原来体制内的大院、事业单位的大院、国企的大院。它们在城市化进程中慢慢破产了，但这个需求是存在的，而且随着社会流动发生了变化。

对于一线城市的陌陌用户而言，因为各种类型的北漂，沪漂已成为城市人口的大多数，他们在城市里的社交关系大多和我一样，只是同事圈和行业圈，这对于一个健康的社交网络而言，是很不人道与不能被满足的。

03

只和同事聊产品

其实我们的产品蛮搞的，陌陌是2011年 8月 4号上线，8月 3号微信就推出了LBS功能——附近的人，一天时间都没给我们。当时你别管我再怎么牛逼，肯定还是挺沮丧的。

但仔细一想，把自己的优势利用好就完了。大公司优势很多，但也存在市场细分的可能，不一定是非此即彼。微信跟我们不是一个维度的产品，它是把生活上的，移到网上，而陌陌是开放的、拓展性的人际关系。

除了在公司内部，我和谁都不愿意聊产品，也不喜欢混圈子。这个是做O2O的，那个是做互联网金融的，还有做手机游戏的，行业都不一样，我不觉得能给我产品上的启发和帮助。

这方面我只和同事们聊，因为大家都花了几年时间，每天都花了很多心思在上面。哪怕是我们的用户，他也不会站在我这个角度上去思考如何做一款这么多人使用的产品，他只会在意自己的需求。而且用户有很多东西是被误导的，创始人不能被他们牵着鼻子走。

还有一些细节，参照别人也没有意义。

当时我们想要不要搞头像认证？我想了半天说不要，如果要搞头像审核这个产品肯定做砸了。通过LBS这种产品认识一个人，一起吃个饭、看个电影什么的，弄个假头像有什么意义呢？如果对方说「OK！那我们楼下见吧！」你怎么办？「 对不起，我的头像是假的，我现在长成这样。」

后来印证了我们这一判断，陌陌上用假头像的并不多。还有要不要用户验证，我最终选择了不要。我们不就是想还原一个真实社会吗？大街上哪有先验证我一下再搭讪的？

实际上我把陌陌这款产品的阶段论在最开始就设定好了：第一步是人与人点对点的沟通，第二步是群组，第三步是做内容的深层沉淀。

04

企业文化

我们不是一个太努力的公司，我之前和罗永浩说，公司CEO应该只做三件事，一是正确融资，二是在关键位置找到关键的人，三是定好大战略。其他事不该管的就少管，是为管理哲学。

上线初期，用户数刚到几百万，服务器宕机了，迟迟不能恢复。我问了才知道技术人员竟然在家联网抢修。老罗愤愤的说：悠闲到这种程度，真可气。

不过那都是创业初期的事了，但我还是认同创业不能靠加班，不过阶段不同了，就好像拍电影，开始很松弛，快杀青时你会越来越紧张，接近成品时根本不存在任何节点。你就想着赶快跑，节奏越来越紧凑。

在陌陌用户数破亿之前的那段时间，我每天至少工作16小时，7点半起床，早餐后就直奔办公室，时刻保持着紧张的备战状态。

前期我一直都是这样一个自然调节的状态，后来有人建议说，我们应该有我们的企业文化。我是一个不喜欢跟人云山雾罩闲扯淡的人，因为很多公司的企业文化都有云山雾罩闲扯淡的味道，所以，直到我们上市，我也没有想过企业文化的事。但这个时候，我也觉得应该有。

后来，在大家提出的几条中，我最终选择了这五条：

第一条：要把陌陌变成一家官僚习气极低的公司；

第二条：我们每个人都是平等的；

第三条：唤起潜伏在我们心底的创新意识；

第四条：对事不对人；

第五条：独立思考，不等于羁傲不驯，不唯上，不等于我行我素。

没有哪个公司可以靠企业文化变成成功的公司，但是，一个人人信奉并身体力行的企业文化，会帮助一个公司变成「 好公司 」 。

做一个好公司，就像做一个好人。

从陌陌创立至今，我没在公司没发表过什么鼓动人心的讲话，真不擅长这个。如果说有管理，就是尽量让他们觉得有底，稍微慌一点的时候想着，还有唐岩呢，产品就在他脑子里，他知道该长成什么样。但是随着产品不断迭代，有时候我也没底。

05

和投资人打交道

我知道自己的团队「 没有卖相 」，去见投资人的时候，他们问：以前做过什么?管新闻。管新闻能干什么?就是管哪条该不该上，标题怎么做。跟这个(创业)有什么关系?没关系。

还有人问：腾讯做陌陌这个事怎么办？该怎么办就怎么办呗，不能因为这个可能性就不干了。也有人问：你觉得什么会颠覆微信？我心想，我要知道我不早干了。

其实投资人与创业者打交道，本质上人与人之间的事情，在这段关系中要势均力敌。当然，这不代表你在工作中对待投资方就可以玩世不恭了。

在创业中相信你也会遇见这样的投资方，钱给少一点，但我给你资源。其实资源都是可以用钱买来的，商业社会中，钱就是作为一个等价物的交换。如果说有资源可以帮助你进行推广，但执行起来一定是有折扣的，但你给它100万说你帮我推，那就不一样。

总结以上，人都想八面玲珑处理每一个问题。但只有上帝才做得到。

所以，在我看来，尽量实事求是，直接一点，很可能整体效果还过得去，自己也轻松。