大家好，今天分享一个美国新零售的案例，好市多，也就是Costco。

Costco在整个零售圈的地位非常高，它的销售额在全球零售商中是Top5，更在电商兴起的时代实现高速增长和逆势开店。

它的使命是一直为我们的会员，以最可能的低价提供最优质的服务和产品，可以说把“人、货、场”三大要素做到了极致，最终实现了一个基于成本、规模和效率的价值洼地。

一、人：精准服务顾客

人就是指消费者。消费者怎么算？

互联网时代有一个公式：

流量*转化率*客单价*复购率 = 人

只做好这个公式，未必能取得成功，人方面，Costco除了这个公式以外，还有两大成功因素：X因素和Y因素。

流量*转化率*客单价*复购率 +X （付费会员体系）+Y（内部员工赋能） =Costco

1.Costco外部顾客画像：美国高端中产阶级

我们来看一下Costco服务的顾客：典型的中产之家，养育三两个孩子，夫妻大学学历，年收入10万美元左右，有房、有车、有稳定工作。这在美国是什么样的消费水平呢？

美国人口普查局2014年的数据显示，全美家庭收入在100000到249999美元的人口数量占比21.67%，25万美元及以上只有3.02%。这就意味着Costco能服务到美国24.69%的人口，大约8000万人，而沃尔玛客群年收入平均5.5万美元。

这样一对比就明白了，Costco和沃尔玛在美国服务的根本就是不同的客群，Costco服务的是美国的高端中产阶级，而不是大家印象中的“卖便宜货的”。

所以，如果我们能明白Costco是怎么服务这些高端中产阶级顾客的，就可以借鉴经验，考虑如何去服务好中国正在起飞的中产阶级。

怎样才能服务好中产阶级？

我们要从众人到每人，这里就引出了前面所说的X因素——Costco的付费会员体系，这是它成功最大的密码之一。

2.X因素：付费会员体系，打造新增长点

①Costco真正的商业模式

Costco会员卡种类：

主要特点：

只要付费成为会员，就能免费加一张家庭卡，并且这张卡全球通用。如果是精英卡用户，每年2%销售返利的同时，而且还能额外再加一张。

这些卡背后都是付费会员，从2015年到2017年，它的会员数量一直在增加，2017年会员数达到9030万，其中大约有54.6%（约4940万人）是花了钱的会员，剩下的是家庭卡、附属卡。

这样一算就很有意思了，2017财年Costco商品收入大概是1260亿美元，只要想进场买东西都必须是会员，一算，就发现Costco会员人均年消费值（ARPU）居然达到了1395美元。每年会员贡献这么多钱，是多么可怕的数字。

Costco公开了一组数据，个人卡的续费率高达89.3%，商务卡续费率更高，达到了94%。在4940万付费会员当中，年费$60卡占比62%，年费$120的卡占比38%，而2017财年，Costco会员费收入高达28.5亿美元，占营运利润的70%左右。

营运利润41.1亿美元，商品本身的净收益12.6亿美元，交税13.3亿美元，相当于来自商品销售的净收益都用于交税了。收归企业的总利润26.8亿美元，Costco的最终利润和会员费净收益近乎相等。

换句话说，Costco一年啥事没干，投入资金和人力卖了点货，然后收了小30亿美元的会员费，这才是它真正的模式。

②付费会员体系的本质

A. 活的会员；

B. 提前一年的会员收入；

C. 付费会员的报复性消费。

在美国，付费的会员体系叫订阅体系。提前收完一年的会员费之后，企业利润风险可控。付费会员掏了钱，就经常会去买东西：原来我掏了钱之后你能给我这些服务，我一定要报复你，薅你羊毛。人的心理就是这样，我不能白交会员费，我肯定得赚回来。

我们再来看一组有意思的数据：

Costco精英会员卡带来三分之二的销售额，是普通会员的一倍多。

类似地，亚马逊Prime会员（年费99美元）平均年消费额1300美元，非会员仅为700美元，也是相差将近一倍多。（亚马逊Prime和Costco的会员体系是全球两大最顶级的体系。）

也就是说，如果能把顾客真正变成活的会员、付会员费的会员，那么他的消费至少是非会员的一倍，这就是会员体系的本质，能帮企业赚很多钱。

Costco的会员体系做得有多好呢？

有机构曾做过研究，它根据2015年5月份和6月份在美国零售商的信用卡消费记录（大概3、4亿条数据）做了一个测算。对比结果是：

第一名：Costco，单程人均消费额$136；

第二名：山姆会员店，单程人均消费额$81；

第三名：塔吉特，单程人均消费额$62。

这意味着付费会员的本质就是有一群你的铁粉，他们不仅给了你60美元的额外收入，而且他们还疯狂在你家消费。

而且这个机构还做了一张图特别有意思，对比了各家零售商的消费者，他们的消费额和占比情况，我们来一起来看。

上面这三条曲线，第一家叫全食超市，第二家叫沃尔玛，第三家叫Trader Joes，他们三家的曲线高度重合，是相互竞争的关系。Costco在一个自己的赛道上，自己的蓝海里玩，所以没有人能跟它竞争。

零售以及任何的行业都是一个“人”的行业。服务好外部顾客是第一步，更要服务好我们的“内部客户”，这就是我说的在X因素之外的Y因素。

3.Y因素：员工超高平均工资，离职率只有行业平均水平的10%

零售业实际上是一个很古老的行业，甚至可以说它吸纳了较为低端的就业人口。沃尔玛这个全球最大的零售商，它的平均时薪是13美元上下，Costco是21美元，相当于比沃尔玛多61.5%。

同时，Costco的这些店员80%都上了医疗保险，这也是非常可怕的数据。普通员工这块，工作一年以上离职率小于6%，而美国零售圈的离职率大约是55%！甚至你会发现，有的人是一家人一辈子都在Costco工作。

高管这部分，他们更多提拔于企业内部，比例达到86%，就像是你从刚大学毕业就来我家工作了，干了十几年，你又很有领导能力，干得又非常好，大家都很喜欢你，我们来提拔你。因此这些高管的离职率是低于1%的。

大家知道，这帮高管如果离职一下，以美国那个玩法要赔多少钱、股价会受到怎样的影响。

福布斯今年对全美拥有5000名雇员以上的企业做了一个员工满意度调查。很意外地发现，第一名是Costco。这个图我看了以后也很惊讶，它居然力压谷歌，荣膺“2017全美最佳雇主”。

谷歌如何对待员工的，我们都有所耳闻；Costco的员工可能都是很一般的人，很一般的大学毕业的，但是Costco就对他们好，所以就会出现了Costco的评分居然比谷歌还高的情况。

这时候我要引用这一句话，Costco的创始人Jim Sinegal在专访中说过这样一句话：

我们一直以来的态度是，如果你招到好人，提供好工作、好的职业机会和好的薪资，那么好事就会降临到你的企业。

什么叫“好事”？那就是，每位员工平均为Costco创造56万美元的收入，约为沃尔玛的3倍。

对“人”做一个总结：

从人的角度来看，零售是一个关于“人”的生意，任何商业都是。

①内部客户：充分授权与尊重

一定要注意，“人”既有我们内部的人也有外部的人，不要光想我们的顾客是上帝，我们的员工也是上帝。因为永远不是你这个CEO去面对你的顾客，而是你的员工去面对你的顾客。如果你的员工每天都是一幅无精打采的样子，没有人会光顾你这家公司的。

②外部顾客：打造付费会员体系

请大家注意，是叫付费的会员体系，不要再搞那种免费的会员体系了，不要以为你有一个微信就可以让人家成为你的会员，人家可能加了就再也不用你了。这就是告诉我们，要从“众人”到“每人”，打造新个体。

二、货：为中产阶级提供精准商品

人说完了就要说说货，Costco的货很有意思，我总结了一个成功的公式：

“极致供应链型”新零售+“新制造型”新零售=为中产阶级提供生活解决方案

Costco卖货的核心：我们是给中产阶级提供生活解决方案的，你不知道买什么我告诉你。

1.Costco的货品与策略

①从2017年财报上看，它有六大商品品类：

食品：包括干货、包装食品和杂货；

生鲜：包括肉类、农产品、熟食店和面包店；

杂项：包括零食、糖果、酒精和非酒精饮料、清洁用品；

家电玩具：包括电器、电子产品、健康美容设备等；

服装日用：包括服装和日常用品；

其它服务：包括加油站、药房等。

②商品数量与选品策略

Costco商品数量大约在3700到4000个SKU，这是什么概念呢？我知道有很多企业家并不是零售圈的，我给它们做个对比，方便大家理解。

7-Eleven一个便利店大概多少SKU？3000上下。Costco 3700的SKU比它多了20%。大家想一想，一个便利店在100平米内卖3000个SKU，而Costco在13000平米的一个店里卖3700个SKU，这就很有意思了。

这时你就会理解，Costco是玩大批量采购的，很明显在7-Eleven便利店肯定是每一种商品摆几个，Costco一定是摆很多箱、很多桶了。

我再给大家讲讲什么叫“大批量采购”，很多人理解不了，给大家列几个数据：

Costco原来卖的橄榄油是意大利产的Tuscan，它并没有说它进了多少货，但是数据显示，它一年的销售量达到了全美该品牌销售量的40%。这就叫大批量采购，这样一来也就有了非常强大的压价能力了。

③大批量采购品类冠军，导致超低价格

两个真实事件：

第一件事发生在2009年，某全球饮料巨头的饮料在Costco售卖，Costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。

结果结局很简单，Costco把它下架了。下架了一个月之后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。

第二件事跟某咖啡业巨头有关，当年它把咖啡豆放在Costco售卖，Costco又表示你这东西卖贵了，要降价。然后咖啡业巨头也说不行，不降。最后Costco又直接把它的咖啡豆给下架了，引发了一场“血案”。

咖啡业巨头的创始人直接给Costco创始人Jim Sinegal打了一个电话，说了两句话：

第一句话，你以为你是谁？（Who do you think you are?）

第二句话，你以为你是价格警察吗？（Price Police?）

这话说得很强硬，结果Jim Sinegal老爷子回了一句，YES。

大批量采购就是这个结果，就是硬气。

大家想一想，如果你只卖3700个SKU的话，那就会出现这样一个情况，每个品类只会卖1到3种商品，这意味着你就必须要精选了，7-Eleven也是一样的逻辑，必须精选。

从长尾商品到头牌商品，Costco只要品类冠军。这就会导致消费者买得也多，于是就出现了Costco存货的周转期是31天的恐怖情况，前面对比分析过的山姆会员店周转期是42天。两家都是顶尖的零售商，效率差了30%。

再说说品类冠军，比如依云矿泉水在国内售价一小瓶10块左右，论瓶卖，各位请注意Costco是论箱卖的，它知道依云一定是品类冠军，因此我就要卖这个依云，而且它也知道，你作为中产阶级你一年挣那么多钱了，你就该喝依云。这就是Costco的逻辑。

有机火腿鸡胸肉在Costco的价格是10.89美元/20盎司，也就是11美元买1斤1两的有机火鸡鸡胸肉，这个价格超级便宜。

它有多便宜呢？它的生鲜的价格仅仅是全食超市的42%。这是今年投行JP Morgan在10月份做出来的数据，Costco居然是人家价格的4折，而且品质还没什么差别。

所以，这就解释了为什么在2016年Costco成为了全球最大的烤牛肉、葡萄酒、火鸡肉的最大的零售商。大批量采购品类冠军，就是会导致超低价格。

刚才说了半天都是吃的喝的，想没想过一家零售商还会干什么？

对，Costco还卖车。有典型的好车也有一般的车，而且还有雪橇车、摩托车等等。

它卖得有多好呢？

④2015年，Costco成为美国Top2汽车销售商

2011年Costco的汽车销售量是25万辆，结果仅仅过了五年时间，2016年卖到了49万辆，翻了一番，复合年均增长率（CAGR）大概在14%左右。而且在2015年卖到46.5万辆的时候，它就已经是美国第二大车商了。

但是，它不是专门卖车的，为什么它喜欢卖车呢？是因为它可以逼着这些车商降价，而且它跟车商协商，只要你降价，我能保证你在这里卖得特别好。

它能降到什么价呢？大家都知道，平时买车都是在4S店，在中国也是这样，你要跟老板撕逼的，跟人家说要送我这个送我那个，最后你还让人给算计了。而且在美国更惨的是你要跟人家谈价格，但是很多人都不喜欢谈价格的。

Costco看到了这个痛点，跟车商谈，谈完以后平均比别的地方节省1000美元左右。这就是Costco的水平，所以大家来Costco买车就可以理解了。

从这里我们就发现了，Costco是一家“极致供应链”型企业。

2.极致供应链

第一步：把别人的东西卖好。

①针对美国高端中产阶级；（卖给谁）

②精选品类冠军、头牌商品；（卖什么）

③海量采购，获得超低价。（压低价）

这就是它的第一步，而且在这个步骤当中大家请注意，它的会员体系决定了每一位消费者都必须拿着卡才能进来，那就有会员数据了，这就能精准地知道每人都能买什么，那它就能调整所有商品了。

这就可以接着干第二步了：

根据别人的东西、消费者数据，搞出自己的东西，再把自己的东西卖好。这就叫新制造。

①自有品牌的好处：

A. 商品成本低，价格不高，消费者忠诚度高；

B. 压价传统品牌；

C. 逼迫传统品牌改变。

逼迫传统品牌改变，什么意思呢？

假如我是品牌商，每当Costco推出了一个跟我类似的品类，我这个品牌就要好好做一些公关、做一些宣传，让消费者还愿意来购买我的产品，不然我的消费量一旦下来了，Costco就不要我家的东西了。没有人能丢掉Costco这样一个大的进货商，而这一切Costco一分钱都没花。

②自有品牌驱动Costco成长

Costco报表中显示，25%的销售额（大概315亿美元）来自于自有品牌。从商品加价角度看，自有品牌就有趣了。

虽说传统品牌最高加价到14%，高了要得到高层批准，但是事实上加价到不了那么高，基本是8%到11%左右，而Costco一年的毛利是11.33%。

这不符合逻辑，剩下这些毛利是哪来的？就是这些自有品牌来的。因为它自有品牌基本可以加到14%到15%，而且加完之后价格还特别的低。

原来我跟很多人聊，聊到自有品牌大家就说了，那不就是山寨吗？“要点脸，那是山寨啊。”

大家印象里，山寨就一定是最烂的商品对吗？我们来看一个案例：

Kirkland伏特加VS法国灰雁伏特加

法国灰雁伏特加质量是相当好的，Kirkland伏特加出来以后，有媒体爆料说这两种伏特加的是完全相同的水源，都是法国相同的一条河里的，而且用的都是100%的法国小麦。

结果法国灰雁和Costco承认了这个爆料，也就是说他们的原料几乎是相同的。

酒类机构Under the Label做了盲评，发现Costco的伏特加得分是88分，灰雁82分，所以可以特别保守地说Costco的伏特加品质绝对不亚于法国灰雁。可怕不是这个，而是在品质几乎无差异的情况下，Costco伏特加的价格居然只有法国灰雁的一半！

这才叫“新制造”，生产的东西又好，价格不一定高。通过技术、数据以和对产业链的影响，创造出“新制造”，而不是直接山寨。

对“货”做一个总结：

头牌商品（少即是多）+“极致供应链”（多就是赢）

&

“极致供应链”（多就是赢）+“新制造”（“自有品牌”为王）

=

为中产阶级提供生活解决方案

第一步，选头牌商品，少就是多。

只卖头牌商品。Costco的SKU大概是3700到4000，而沃尔玛是14万。14万意味着什么？

你走进一家大型超市去买筷子，走到卖筷子的货架那里去看，大概能有好几十种，大小各异、颜色各异、厂家各异，反正除了“筷子”俩字是一样的，其它没有一个是一样的。从20种挑一个和从2种中挑一个，这能是一回事吗？

美国Top5的商学院，西北大学Kellogg商学院的研究显示，如果我给你过多的选择，就算你做出了选择，你心里也不爽，你总会认为有更好的。反而是，我就给你一两种选择你能玩得更开心，这就是叫少就是多。

第二步，“极致供应链”，多就是赢。

我只要我确认了我买什么，我就狠狠地买，往死里买，我就压你价。

第三步，“新制造”，把成本做好的同时，品质也能做好，这叫自有品牌为王。

Costco通过这两点就成功地为中产阶级提供了生活解决方案。

中产阶级是有钱，那不代表他想乱花，我一个月到手5000美元的话，我当然也愿意买一点价格又公道，质量又好的产品，这个肯定是大家的一个目标。

三、场：精准服务、精准体验

场总结两点，叫“多样化、精准的店内服务”，以及“多样化的店内体验”。

1.精准服务：围绕中产阶级需求，打造“店中店”

①六大“店中店”服务客户：

食品店、照片打印店、验光配镜店、药店、助听器店和加油站。

这些店都很厉害，不可思议，但是这些正好都是中产的需求。

食品店：比如你转了一天，累了想吃点什么，就在Costco里面吃吧。Costco食品店里有著名的大热狗和免费续杯的芬达组合仅售1.5美元。

药店：美国医院一般不开药，只开处方，然后病人拿着处方去药店买药。Costco的中产阶级顾客基本也快40岁了，一般有两个孩子，每个孩子都有6、7岁了。那么买药也就成为一个诉求，于是Costco就开了药店，甚至顾客还能在Costco药店里接种疫苗，不可思议。

助听器店：Costco顾客还有不少老人，多少有点耳背了，于是Costco他们做一个免费的听力测试，有需要的话给他们推荐最好的、价格又公道的助听器。

一小时照片店：你可以花4.99美元拍一张用于护照上的照片，可以花17.99美元把你的视频导成DVD。反正你可以把东西交给我，你就去店里瞎逛去吧。一个小时你逛完之后东西也做好了，这样多好。

这些店都精准满足了中产阶级对于服务的需求。这里，还有个在国内很少有人说的Costco服务，那就是你可以在Costco贷款。

②消费者甚至可以在Costco申请贷款

Costco告诉顾客，如果你手持金星卡，服务费大约是不超过650美元的，而如果你手持精英卡，你的服务费不超过350美元。看完这两个数大家就明白了，最简单的方法是我马上把我的金星卡升成精英卡，花60块钱可以省300块钱，傻子才不省呢。

而且旁边又给了一个数字更可怕，“如果你是我们的精英卡会员，在你的贷款旅程中你平均能节省7707美元”，那就很厉害了。花120美元节省7700美元，这个简直惨无人道！

这些细节串起来想一想，其实很正常：Costco有了消费者数据，而且美国的信用还算完善，所以它就真的可以去做这种融资贷款。这里可以干三件事：

第一个叫买房你可以找我；

第二点叫再融资你可以找我；

第三点就是比较有一定的社会责任感。就是给美国的老兵们贷款去做一些事情，这个叫新金融。

刚才说的都是服务，有了服务就要有体验。

2.精准体验：好货不贵

Costco的宗旨是好货不贵，这就意味着有抢购潮。

①永远“抢购”，永远“黑五”

前些年，美国有一种牛仔裤特别时尚，风靡全国，去任何地方买都在50美元上下。

Costco一看卖得这么好，这不就是头牌商品吗，我也进货。于是Costco大量地进货，卖多少钱呢？29.99美元。然后Costco店就炸锅了，大家都冲进去抢了。所以，对于Costco来说，想变成“黑五”是分分钟的事，降个价就搞定了。

数据显示，Costco每日的消费者大约是300万人次，它在全球的店铺是741家，在今年年底会达到746家，接近750家，300万人次，一除，平均每天进店4000人。

这个数字听起来好像还行，不是太高，但是大家别忘了，Costco的地理位置都是在郊区。郊区平均每天有4000人来，这个太厉害了。

②打造寻宝体验，不惧亚马逊威胁

Costco的商品分为两类，叫75%和25%。75%是什么呢，Costco管他叫“Trigger”，就是像手枪里面的扳机一样，这些商品就是常见的日用品，消费者一定会过来囤的。

同时，Costco也意识到了我光让你囤货那可不行，就又准备了25%的商品，叫宝藏型的商品，有很多高端货。而且还告诉消费者这些产品一直在变，来晚可就没了。

大家有没有想过，当一个企业跟你说，我这个商品是宝藏，你来晚就没了。你是不是应该相信他呢？

看数据就可以了。

我们刚才说了，Costco会员平均一年花1400美元，平均来一趟店里大概是136美元的消费，接近140美元。这也就意味着一个Costco的会员平均每年到店10次。

Costco的商品周转率是31天，换句话说，商品每年在Costco周转12圈，而会员每年来10圈，每次来的时候见到的肯定都是新货。这些地方不需要什么大数据，只要大家好好看数据就能看明白。

当这些商品都在开始变的时候，Costco还有一个原则——很快卖光，绝不补货。然后你就会发现，这商品都是精选的，你一看，想我到底买不买，这东西又这么好，又不贵，我今天不买明天肯定没了，得了，拿起来就走。Costco会员进店136美元的平均消费就是这么来的。

“宝藏型”商品里有好多高端货，比如它卖过Coach的高端包，卖过欧米茄的手表，还在卖5.43克拉的白金钻石戒指、净度VS1，颜色E，同参数的钻戒正常价格在34万到35万美元之间，Costco卖22万。好货，Costco也卖出了相当令人心动的价格，所谓“好货不贵”。

对“场”做一个总结：

从低频到高频：更多的店内服务，精准地解决中产阶级的需求，再加上更多的店内体验，最终就形成它的“场”，在电商时代不受亚马逊影响的“场”。

美国爱用这个词叫“Amazon-proof”，proof就是“防御”的意思，Costco是一个防亚马逊的企业。

四、总结：Costco就干了三件事

今天分享了Costco做到了精准的人、货、场：

① 从“人”的角度来讲：

流量*转化率*客单价*复购率 +X （付费会员体系）+Y（内部员工赋能） =Costco

X：会员体系赋能外部顾客。现在京东在推会员，亚马逊在推什么？付费的会员体系，这个是未来的核心。

Y：内部激励，赋能员工。

② 从“货”的角度来讲：

用极致的供应链做精选的头牌商品、品类冠军，最后，再实现自有品牌的“新制造”。

③从“场”的角度来讲：

全场景、优服务以及好体验。

这些加在一起就创造出了价值洼地：成本碾压了，规模上去了，效率就提升了——31天商品可以周转一圈。这个价值洼地就非常可怕了，所以我们才说Costco是一个超级物种。

未来中国一定是中产阶级的天下，而且我们也处在新经济、新娱乐、新消费、新零售的新时代，一切都有一个“新”字，中产阶级也是新。所以如果Costco学明白了，就知道如何服务中产阶级的标杆了。

最后，记住，Costco就干了三件事：

从“众人”到“每人”，打造了“新个体”；

从“长尾”到“头牌”，打造了“新内容”；

从“低频”到“高频”，打造了“新连接”。

这些东西就可以创造出我们真正的价值洼地，成为超级物种。我的分享到此结束，谢谢大家！

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