用户从线上下单后，后台将这一订单派发到合作花店，花店按照用户要求使用同线上一样的花材搭配好鲜花，即时送出，用户当天收到。这一幕在北京、上海时有发生，这是Flowerplus花加（以下简称“花加”）近期推出的“当日达”业务。

在“当日达”背后，“新花加”初露端倪。近日，花加方面进一步向猎云网透露了其新的业务发展规划。据了解，花加从今年年初开始就已在线下布局，除了当日达外，还计划入驻超级物种、盒马等新零售业态，为线下花店赋能，实现品牌+平台全覆盖。

新业务的布局也意味着，从消费者需求端切入的花加，在上游供应链整合、下游消费者培育初有成效后，正在从线下传统花店端切入，更深入改造鲜花产业链，从而进一步促进鲜花市场培育与发展。

花加应变

成立于2015年的花加，是鲜花电商入场的第一波品牌，随后几年，它和陆续入场的其他日常鲜花电商，将鲜花从相对奢侈的礼品场景带入了大众消费视野。

受此影响，鲜花市场逐渐扩大。据艾瑞咨询测算，2017年中国鲜花电商行业总体市场规模为124.1亿元，随着消费习惯的养成、冷链物流等基建设施的完善，预计2021年市场规模将接近500亿元，增长超过三倍。

经过几年行业竞争后，行业寡头效应初现。来自花加方面的消息显示，经过与多家上游供应商的沟通发现，其月均出货量约为行业内第二名的2.5-3倍。至于确切的经营数据，花加方面表示，单月最高销售额超过1亿元，平均客单价近200元，2017年销售额达到近8亿元。

经过几年市场培育后，消费者日常鲜花消费理念正在初步形成，现在哪怕不再大规模打广告，打价格战，平台仍然能够获得新的流量，尤其是花加这样的行业寡头。据介绍，2018年，在并未像2017年那样以低折扣开拓市场的情况下，花加的注册用户增长到了1200万。

不过，“目前整个行业还是处于发展初期、教育市场的阶段”，花加方面表示。在英国、荷兰等欧洲国家，日常鲜花的消费已大幅超过礼品鲜花，占比达到近60%。与之相比，中国日常鲜花的占有率还是很低，市场仍然需要进一步培育。

虽然名为“电商”，但是与很多互联网行业不同，鲜花电商是一个比较重的行业。互联网通行的靠资本与价格战推动市场的做法，在鲜花行业并不行得通，还需要寻找一条更契合的道路。

随着鲜花电商行业格局初步稳定，线上用户数达到一定量级，于花加来说走向新道路的时机来了：与竞争对手拉开了差距，保证短期内不会被对手赶超；用户达到一定规模，能获取稳定现金流，进一步摊销成本；供应链、物流体系也基本搭建完成，有了更大的服务能力。

据了解，花加在全国建立起了超过12000亩的鲜花基地，7个标准生鲜恒温智能仓储生产库，5万平米现代化鲜花工场，超过1000名产业工人。

物流上，花加则通过精细化运营实现全套供应链管控流程、全程温湿度可控等，花加将对鲜花来说至关重要的物流损耗降低了9个百分点。据透露，今年其履约毛利率（即完整扣除所有履约成本费用后的利润率，履约即送达到用户手中），相对去年同期提升了3-5倍。

渠道向下 新业务开启

那么，以“培育人们日常用花、赏花的消费习惯”为理念的花加，找到的是怎样的一条道路呢？

当新零售、无界零售等由电商提出的概念席卷全国，线下零售的流量价值得到重视，企业纷纷转战线下时，在鲜花这个更重视用户体验的领域，花加正在探索的是“品牌+平台全覆盖”。

当前，作为国内最早创建鲜花订阅模式的鲜花服务商之一，凭借“线上订阅+产地直送+增值服务”的模式，花加在覆盖日常用花，守住每周一花订阅市场的同时，在礼品花领域也有推进，当前其礼品花市场销量占比达30%以上，月营业额在千万以上。

在C端市场上，花加实现了日常用花、礼品花的全覆盖，已经不单是订阅电商，而是综合性鲜花电商品牌。从盈利来看，其C端模式已走通。花加方面透露称，整体已实现盈亏平衡，2018年出现月度盈利。

在发展C端业务时，“重模式”的花加也在做上游供应链和物流改造，也就是C2F模式。随着供应链逐渐成熟，花加开始拓展B端业务，也就是“平台”业务，实现品牌+平台全覆盖。

近期其推出的“当日达”正是在B端业务方面的全新尝试，体现的是花加对线下店的整合能力：在当日达中，花加的供应链、订单系统、物流等都向线下花店开放，线下花店成为“前置仓”，距离用户近且响应速度快。

据了解，“当日达”的业务核心是与线下门店的协同：用户下单后，当地门店第一时间接单，按照标准化体系制作出同电商配送一样的产品，并通过花加物流在最快1小时内送达用户手中。

在线下协同能力得到验证后，花加正在酝酿更大规模的线下开店计划。近日，花加向猎云网透露，在与超级物种、盒马鲜生等新零售业态接触后，下半年将与其实现更广范围的深度捆绑合作，通过加盟形式，覆盖更多城市。

未来，借鉴类似合作中呈现出来的经验和教训，花加将走得更稳妥，也更快。而有了超级物种这样的新物种作为标杆后，不难想象，花加将进入更多线下花店所覆盖的场景。

当线下加盟模型打磨完成后，花加的新布局将快速全面展开。花加方面对此充满信心：“通过发展新零售业态，花加将进军20亿级俱乐部。”

花加的自信也并非空穴来风。据介绍，花加通过C端市场业务已经成为全国采购量最大、优质种植商资源最多的鲜花服务平台，花材供应商超过4000家，日均采购量超过150万枝， “能以最合理的价格拿到最优质的货”。

作为新零售代表业态，此前超级物种已与其他鲜花电商品牌做了类似合作，但是效果并不理想。现在它们之所以选择更多与花加接触，是因为相信、看中花加在供应链、品质管控、物流等方面积累起来的综合实力。

以品质管控为例，花加方面表示，今年上半年花加首次将QAP（产品质量保证体系）引入到鲜花行业，实现了包括入库、生产、储存等环节在内的全链条标准化质量体系保障。而这一次吃螃蟹，又让花加走在了前面，“整体客诉率同比大幅下降了33.76%，客诉率仅1%，达到行业领先水平”。

在一系列升级改造的过程中，花加这3年在信息化建设上也下了功夫，如今已实现信息化系统管控，能提供更精准和更稳定的供应链服务。

而今，这些能力也极有可能向B端开放。据透露，花加已有向花店业态提供信息化服务的能力，更便捷的自助下单等信息化系统服务都将在花店场景下成为现实，围绕生产端数据化-供应链数据化-花店和个人客户消费体验打造全链条的生态服务。

完整鲜花生态

进入新的竞争阶段，花加正在全方位发力。品牌方面持续投入，教育市场也拓展用户，比如近期由花加主导植入、在湖南卫视和优酷双网播出的国内首部鲜花行业职场剧《一千零一夜》，观看量超70亿次，播出期间花加百度指数上涨1000%，在吸引更多年轻人关注花艺的同时也传播了花加品牌。

除此之外，花加还在戏外实现了立体化的营销打造，比如邀请邓伦在抖音平台发起的#花的1001种表达方式#话题活动，超过70万人参与互动，比如联手抖音在北京Mercedes Me三里屯体验店打造的首家“深夜表白花店”。

有分析认为，花加利用相对小的预算和最大胆的尝试，收割了头部流量和资源，建立起生活方式品牌的形象和区别于所有其他竞品的心智壁垒。

在业务上，平台也好、线下布局也好，它们的加入意味着花加正在构建起一个囊括“花农+供应链+花店+C端用户”的完整鲜花生态。

花加的这一生态，以用户需求为核心，改造供应链降低成本结构，再以供应链切入传统花店，进而通过品牌力触达和转化更多用户，消费者、供应链、花店等核心要素相互推动，形成良性互动，推动整个闭环生态稳步向前发展：更多的消费者，供应链优势越明显，品牌力等综合优势更强，花店也更愿意合作；反过来，更强大的供应链则可以更好地服务消费者和传统线下门店；线下门店越多，消费者越多，供应链谈判能力越强……

互联网时代，生态具有极大的竞争力与号召力。如果把构建完整的鲜花生态当作是鲜花企业的终极进化，那么大体路线可概括成，从B端开始切入，以供应链覆盖C端，比如宜花；从C端消费者需求入手，通过供应链向B端延伸，并最终回到C端。花加走的正是后者这条线路。

无论是新零售还是“旧”零售，零售的本质都是围绕消费者提供商品和服务。鲜花生态的两条路线最终要面向的也都是C端消费者。与从B端切入的企业相比，C端企业显然更懂用户，知道用户喜欢或不喜欢什么样的鲜花，喜欢或不喜欢什么样的搭配，某一款鲜花各地需求大概能有多少……同时，C端企业也知道如何提升消费者体验，如何将消费者体验内化，向供应链端传导。

如今，随着鲜花行业呈现出来模式各异的众生百态，有的直营有的加盟，有的做门店有的做售货机，但是在这条赛道上究竟谁能够领先，当前还未可知。