一家刚刚获得天使轮融资的生鲜电商平台是这么描述资金用途的：主要用于增加加盟商收入，提高用户体验，提升供应链效率，打造中国版Costco。

20年前学eBay，10年前学Amazon，如今老当益壮的Costco成了中国电商创业者新的精神“教父”。

何止是创业者，拼多多、小米、网易考拉乃至京东，都曾对标或借鉴过Costco，都想成为中国电商领域的Costco，就连淘宝推出的88VIP，也被解读成Costco的中国门徒。

Costco在上海浦东的店铺还未“试营业”，在中国的电商江湖里却早已被封神。

学习Costco好榜样？

不同于eBay、Amazon这样没得选的正餐，Costco是一道各取所好的自助餐，几乎所有的电商玩家都能从中找到自己喜欢的菜，然后讲一个让人流口水的美食故事。

有人看到了精选；为什么在亚马逊崛起的背景下，Costco依旧保持高增长？Costco的营收在过去10年中增加了5倍，但沃尔玛却频频传出全球关店的消息，高品质、低SKU、自有品牌等成为解释这一现象的说辞。

Costco的SKU在3700左右，不到沃尔玛的十分之一，要知道面积不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU，而且眼尖的创业者发现，在Costco的财务报表中，自有品牌的占比已经高达25%。

理解了这一点，便不难读懂诸如网易、小米等电商新贵为何要提倡“精选电商”，为何要渗透到产业链上下游推出自有品牌，况且尝试依靠精选、自营、性价比等成为电商第三极的绝不止网易和小米。

也有人看到了会员制；在淘宝推出88VIP后，自然而然地和Costco产生了某种关联，毕竟会员费被认为是Costco最重要的盈利来源。按照Costco公开的一组数据：个人卡的续费率高达89.3%，商务卡续费率甚至高达94%，而在Costco2017财年的营收中，28.5亿美元的会员费占到了总利润的70%。

京东Puls、网易考拉黑卡，加上淘宝的88VIP，在电商江湖里有名号的玩家多半已经拥抱会员制。电商创业者的表现要更为疯狂，Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以后中国电商似乎走入了会员时代。

当然，高坪效、低毛利、库存周转率、运营效率等都成了中国电商平台借鉴的样本，这里不再一一赘述。

可我想问的是，除了公关辞令和蹭热点，当真有人在效仿Costco吗？

Costco的故事讲不通

在美国，Costco典型的用户画像是这样的：养育三两个孩子，年收入10万美元左右，有房、有车、有稳定工作。

没错，Costco瞄准的是美国的中产阶级。按照各省公布的人均GDP，年收入在10万人民币以上的家庭不在少数，可同样是中产阶级，在中国却是另一番场景：每个月近半的工资还了房贷和车贷，此外还可能要供养四个老人，如果对工作的稳定性不自信，怕是连孩子都不敢生，至少不敢生二胎。

事实上，那些想成为“中国Coatco”的电商巨头们，多半只是在口头上说说而已。

还是从Costco 2017年的财报说起，41.1亿美元的利润，归属商品本身净收益的只有12.6亿美元，同时上交了13.3亿美元的税。Costco把商品毛利率压到13%以下，刚好平衡了运营费用和税务，正是笃定了将会员费作为利润。

阿里巴巴、京东也祭出了会员制的撒手锏，但效仿的对象却是亚马逊的Prime。

早在2015年亚马逊就推出了年度会员计划，最初的服务只有快递免运费两日达，后来逐步扩展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。在亚马逊的营收占比中，按照Prime 99美元/年的会员费计算，1亿会员带来的99亿美元会员费，只占到了亚马逊2017年总营收的5.5%，俨然不能像Costco那样作为核心的利润点。

可根据一家研究机构的分析，购买同样商品时，只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。同时Prime会员的年消费额为1300美元，而普通用户则为700美元，所带来的想象空间似乎不逊于Costco。

所以，淘宝的88VIP涵盖了电商、优酷、饿了么、淘票票和虾米，京东Puls捆绑了爱奇艺，就连网易考拉也借黑卡狂撒优惠券。国内电商平台是聪明的，如果奔着收会员费的出发点，失败将是大概率事件，可如果用会员费的名义提供“薅羊毛”的机会，用户无疑是喜闻乐见的，这才符合中国“新中产”的消费观。

或许会有人问，为什么不把Costco的周转率优势借鉴过来？答案是不可能。Costco的策略是“以量换价”，由于Costco门店大多开在郊区，2—3周逛一次Costco已经算得上是高频，囤货更是成为一种常态。

电商平台显然不希望用户半个月才打开一次，而且国内低成本且高效的物流服务，除非赶上双11之类的大促销，很少人会养成大量囤货的购物习惯。毕竟开在市中心又善于经营的沃尔玛，运营费用在收入中的占比高达19%，比Costco的一倍还要多，大大小小的电商平台当真有信心胜过沃尔玛吗？

神化Costco的现实意义

大陆市场还没有一家Costco门店，除了电商平台们的教化，巴菲特讲过的一个笑话，可能是让Costco出镜次数最多的：

有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！

仅是巴菲特和芒格的背书就足以将Costco推上神坛，中国的电商平台们又何须继续“煽风点火”呢？因为造神总有一些现实意义。

一个是电商行业的流量焦虑。手机市场讨论最多的是存量竞争，电商市场是否存在类似的迹象？商家的“二选一”暴露了一些端倪。倘若没有腾讯这样的好爸爸和拼团这种杀熟式的玩法，拼多多能否崛起还要另当别论，如何在存量竞争中成为优胜方，几乎成了每家电商平台需要思考的问题。

站在这个视角再来理解精选电商的价值，既然在SKU上很难和阿里、京东同台较量，倒不如去繁就简，通过爆款提高用户转化，同时尽可能缩短供应链提高价格竞争力，唯有差异化才能生存下去。与之平行的是，用户也越发地精明，货比三家早已是常见的购物习惯，SKU上缺少优势的电商，势必要在价格上更有吸引力。

对于电商行业的创业者而言，格局板结的代价是不能承受之痛，跟着巨头鼓吹Costco，进而赢得投资者的偏爱，或是为数不多的选择。

另一个是圈占特定客户群体的渴望。Costco并非没有能够借鉴的地方，亚马逊可以淘汰沃尔玛，却未能伤Costco分毫，关键在于Costco有着相对稳定的客户群体，并随着时间积累形成了自身独特的护城河。

由此延伸来看，亚马逊、阿里、京东等有着类似的逻辑，大杂烩的Prime会员在很大程度上避免了核心用户的流失，巨头们终于找到了发挥生态优势的方式。尚未成为巨头的成长型电商平台，也打出了会员制的牌，目的自然是从存量市场里抢用户，然后将新用户逐渐转变为忠实用户。

不只有会员制一条路，主打性价比、在广告上不惜重金的拼多多，重塑供应链和用户价值认同的网易严选，又何尝不是如此呢？在存量竞争里，自身的增长，可能的代价就是竞争对手的下滑，刺激而残酷。

只不过，Costco用42年的时间才在全球开设了746家店，仅美国本土就占去了500多家，时间和“慢节奏”缔结了Costco和会员间的契约。电商又偏偏是个快行业，三年时间就诞生了三亿多用户的拼多多，或许压根就在朝Costco的反方向行军。