张小龙在10月7日结束的欧巡赛-登喜路林克斯锦标赛，以低于标准杆35杆的成绩，赢得了职业-业余配对赛冠军，与他搭档的是职业选手李昊桐。

和菜头在“业余选手张小龙”一文中写到：“这是中国人首次在这项比赛中夺冠”，“哪怕对于职业选手而言也是一生之中的巅峰时刻”。

“张小龙高尔夫夺冠是腾讯这半年以来唯一的喜讯啊”，一位朋友如此调侃。

国庆长假前夕，9月30日，腾讯公布了业内讨论已久的组织架构调整，微信事业群继续独立，依旧由张小龙负责，张小龙自然能闲庭信步，挥杆自如。与张小龙勇夺高尔夫球世界冠军消息同步的，还有10月8日腾讯股价的继续下挫，创下年内新低，自2017年7月以来首次跌破300港元每股这一关口。

同步的，还有腾讯连续20多个交易日的股票回购。

“去年微信离职那几位都跟外界都提到的一点就是老板常年在国外打高尔夫做决策压根找不到人”，今年引发腾讯问题大讨论的《腾讯没有梦想》一文作者，互联网资深观察人士潘乱说，“一个高尔夫业余爱好者想要取得世界冠军，这中间要花掉多少时间？那还有多少时间来关心产品发展”？

公允客观地说，张小龙热衷高尔夫，为之付出心血，并非玩物丧志，腾讯股价低迷也绝非微信导致，相反，微信是腾讯之所以能够在移动时代站稳市场且领跑中国互联网的基础。微信奠定了腾讯移动大局，微信支付与小程序也是腾讯跻身世界科技十强的原因。

腾讯在今年受到的质疑与压力无非几个层面：1、投行化倾向，导致自有业务空心化；2、核心业务游戏受到更为严厉的政策监管；3、组织架构滞后，事业群制与内部赛马机制，导致资源分散；4、2B业务起步晚，组织架构滞后进一步导致难以集中资源做云计算与智慧零售。

此次腾讯架构调整，官方通稿中最值得回味的一句是结尾中：“总裁刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。”——今年一系列的反思中，舆论甚至某些腾讯员工将矛头指向了腾讯投资部以及腾讯香港籍高管。

从此次腾讯架构调整来看，总裁刘炽平的权力其实得到了进一步的扩大：原属OMG的广告销售线和CDG的广告平台不并入CDG旗下，也就是说，总裁刘炽平负责腾讯的广告收入。

腾讯将此次调整定义为“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，如果从人事来看，新架构下刘炽平、张小龙、任宇昕、汤道生、卢山五位“接班”：总裁刘炽平负责“企业发展事业群CDG”，张小龙负责“微信事业群WXG”，任宇昕负责“互动娱乐事业群IEG”和新设立的“平台与内容事业群PCG”，汤道生负责新的“云与智慧产业事业群CSIG”，卢山负责“技术工程事业群TEG”——“接班”五人中，总裁刘炽平是唯一的董事会执行董事。

腾讯董事会构成，执行董事两位，包括主席马化腾、执行董事刘炽平，两位非执行董事，Jacobus Petrus(Koos)Bekker、Charles St Leger Searle，均来自腾讯大股东MIH，还有李东生、杨绍信、Iain Ferguson Bruce、Ian Charles Stone四位独立非执行董事。

无论是高管，抑或是董事会成员，腾讯都有许多“香港籍”。

此次架构调整，是“集权”背景下的诸侯封建，腾讯架构首次有了“中台”概念：卢山负责的TEG，牵头腾讯技术委员会，通过内部分布式开源协同，建设技术中台；张小龙的WXG、任宇昕的IEG依旧继续独立；最大的调整是将消失的网络媒体事业群OMG、移动互联网事业群MIG和社交网络事业群SNG——三个事业群拆散，有了平台与内容事业群PCG、云智慧产业事业群CSIG。

PCG对标字节跳动，腾讯COO任宇昕挂帅，负责整合腾讯互联网平台和内容生态，整合QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等流量平台，做内容，任宇昕同时也是腾讯IEG互动娱乐事业群负责人；腾讯收入最大两头，一块是广告，一块是游戏，作为制衡，腾讯平台的广告权交给了企业发展事业群CDG负责的刘炽平。

新组建的CSIG，对标的是阿里巴巴巴巴、蚂蚁金服，旗下产品包括腾讯云、安全、腾讯地图以及智慧零售解决方案等一系列2B端业务——CSIG交由汤道生负责，CSIG需要基础支付、金融应用、广告营销服务支撑，也就是说，CSIG与总裁刘炽平负责的企业发展事业群配合最为密切。

汤道生与刘炽平都是香港人，也是斯坦福大学的校友同学，汤道生是在1997年获得电子工程硕士学位，刘炽平在1995年获得西北大学工商管理硕士学位后又在1998年获得了斯坦福电子工程学硕士学位，两人都是在2005年先后加入腾讯的。

换句话说，任宇昕负责狙击字节跳动，汤道生与刘炽平联手对抗阿里与蚂蚁。刘炽平旗下的企业发展事业群还有几个“中台”定位：为腾讯以及各个事业群提供战略规划、投资并购、国际拓展、市场公关等支持。

有人评论腾讯的架构调整是“治标不治本”，设立技术中台，削藩的方式将产品与架构划归“消费互联网”与“产业互联网”两个方向，表面上看这样的确是适应了当前趋势，根本的问题是，事业群间的协调以及人才梯队：譬如，PCG架构中，流量平台产品包括QQ、QQ空间、应用宝、QQ浏览器，内容业务包括腾讯新闻、天天快报、微视、腾讯电竞、动漫、腾讯视频、腾讯影业——微信公众号内容生态并不在列。腾讯此次架构调整前夕，集公司之力推广的“微视”在疯狂推广半年之久后终于在微信朋友圈按钮有了“用微视拍摄”的推广。

微信曾被视为腾讯能够走出国门成功国际化的产品，被赋予众望，2012年腾讯批了20亿预算，不过微信还是败给了WhatsAPP和Line，微信国际化的失败，原因众多，不过最显见的一条是，国际化是由企业发展事业群CDG主导，不是微信。

腾讯内部信奉“制衡”——内容平台给了任宇昕，作为“制衡”，广告变现在刘炽平；微信有支付，作为“制衡”，FiT却是在企业发展事业群。崇尚“制衡”，是腾讯的传统，或路径依赖，腾讯是一个没有明确愿景的公司，从最初创业一路走来，都是靠不停的产品尝试，或是果断放弃，或是不断强化。

腾讯的管理是“水”哲学，兵无常势，水无常形。N条业务线，N个产品，不断尝试。

腾讯新架构“治标不治本”，两点：互联网的生意，本质就是流量与流量变现，腾讯新的架构，流量与流量变现是割裂的；五位接班人，是60后与70后的腾讯“老人”，稳重的另一面是老化问题还没解决，五位“接班人”中最年轻的是COO任宇昕，他是1979年出生。

产品主导，赛马机制，意味着“机会主义”，腾讯以“最受尊敬的互联网公司”这一模糊指向的愿景管理着庞大纷繁复杂的腾讯产品以及众多员工。事实上3Q大战的战火，并没有真正“烧出个新腾讯”，它还的管理哲学、经营思路、企业文化，并没有发生过太多变化。当然，“机会主义”也非贬义，互联网瞬息万变，要跟上时代，或是不停尝试，寻找机会，或是从一而终，不变目标。

腾讯与阿里，是两个企业物种：腾讯如“榕树”，一棵树，枝条上不停生长气生根，向下伸入土壤形成新的树干，游戏的腾讯互娱、广研院的微信事业群，都是“支柱根”；阿里如“江河”，不择细流，百川汇聚，奔腾不息归大海。

马化腾在2015年的时候谈到，腾讯只做两件事：连接器和内容产业。不过，那时候腾讯的架构并未及时跟上这一定位进行调整。此次腾讯架构调整，无疑与阿里、字节跳动（头条）的竞争压力有关。

图文、视频、短视频、音乐、游戏等等“内容产业”，用户审美与品味都会随时发生变化。腾讯的“机会主义”，其实与它所处的产业有关。

“赛马机制”、“制衡”、“产品主导”有它的好的一面，便是鼓励内部创新，不好的一面，便是山头林立，诸侯大，集团弱。微信国际化失败，微视的推广不顺，除了产品、时机等因素之外，也因为部门间协同性差，事业群与集团矛盾重重。

内容平台的广告变现收归企业发展事业群CDG，有进一步加强腾讯中央集权的趋势。

说到底，最擅长“后发制人”的腾讯之所以在今年架构调整，是互联网产业瓶颈期到来的标志性事件。互联网两个方向，一是字节跳动代表的消费互联网，二是阿里代表的产业互联网。前者是产品与技术创新，以新的产品新的内容形式吸引新生代消费者，后者是产品与传统产业的结合，新零售、新金融、新制造…互联网的边界拓展。

其实不止腾讯，互联网也到了式微与自我救赎的节点。