“重视战略，但也不能天天谈战略，今天这样做，明天那样做，企业就搞乱了。”苏宁控股集团董事长张近东近期在接受中国商报记者采访时表示，“在互联网转型的过程中我们吃了很多苦。为了应对线上的流量压力，我们正在总结教训，及时调整结构。但是我们的目标和方向一直是清晰的，而非朝令夕改。”

近些年来，以3C家电为主的苏宁加快了全品类、全场景的业态布局，旗下拥有苏宁广场、苏宁易购广场、苏宁易购云店、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁体育、苏宁影城以及苏鲜生、零售云、苏宁小店等业态，总称为“两大两小多专”。

在线上流量红利逐渐消退，获客成本越发高企的情况下，苏宁再次加码线下。苏宁“两大两小多专”中的“两小”即苏宁小店和零售云县镇店，承担着苏宁线下流量入口的重任。截至发稿，全国苏宁小店数量近6000家，零售云门店近3700家，二者合计门店数量逼近万家。

下沉县镇打开万亿级市场

8月8日，在苏宁易购零售云合作伙伴大会上，苏宁易购副总裁顾伟宣布，到2021年，零售云门店将扩张至12000家。截至发布会当天，零售云在全国布局超3650家门店，覆盖了超过1700个区县和近3700个乡镇。

从模式上看，零售云类实际上是一个大的零售平台，将厂商、加盟商汇聚在一起，打通了乡镇市场的O2O场景，构建起了一个低成本高效率的流通网络。对于零售云的布局，张近东表示将继续下沉，最终目的是打造成四六级市场流量收割的利器。

广袤的农村蕴藏着巨大的市场，同时也给企业带来了极大的挑战。改革开放以来，我国县镇市场消费行为发生了翻天覆地的变化。相关研究显示，目前我国县镇人口占总人口比重达70%，3C、家电等行业至少有40%的份额集中在县镇，市场规模约9000亿元。这是任何一家企业都不愿意放弃的万亿级市场，却鲜少有人能找到合适的模式复制推广。

零售云经营策略的确定也经历了摸着石头过河的过程。据苏宁零售云集团总裁助理刘怀力回忆，第一家和第二家零售云店，采取的是大数据选品策略。但在实际运用过程中，毛利率远远没有达到预期。原因是大数据清楚一二线城市需要什么，但对于低线城市消费者想要什么并不清楚。到开第三家店，零售云差不多摸清了低线城市消费者的喜好，确定将重心放在家电、手机上，最初被寄予厚望的智能产品份额则被压缩。“智能产品的最大问题是产品品类很多，但是每个品类都不是很成熟，这就带来了动销率差的问题。”为了解决线下消费者的品类需求服务困局，零售云还通过上线云货架来进行SKU扩充，面积为200平方米的门店可以销售700万SKU。

从服务消费者角度，苏宁在下沉县级市场中建立了苏宁物流服务中心，与零售云形成了服务链上的配套。物流服务中心业务涵盖揽、仓、配、装、销、修、洗、收、换等。据了解，目前已经筹建完成的县级服务中心已覆盖华中、华东、东北等多个县镇区域，百度、高德、腾讯地图平台均有清楚标注。到今年底，苏宁物流将完成1500家县级服务中心的筹建。

对于商家而言，各商家品牌一旦接入苏宁全线供应链，采购成本将降低很多。苏宁零售云店数据化的管理系统，能够大幅度降低店面人员、费用等管理成本投入。加盟商背靠苏宁的仓储、物流、供应链和IT优势，采用小件少量备货、大件仅放样机的极低库存模式，可以拥有四到八倍于传统门店的周转速度，并配以爆款产品，有效降低了成本。

跑马圈地抢占社区商业蓝海

与零售云的加盟模式不同，“两小”中的苏宁小店目前采取自营策略。2017年底，苏宁对外发布智慧零售大开发战略，苏宁小店开始在全国大面积铺开。对于苏宁而言，苏宁小店是整个苏宁生态体系的入口，通过下沉渠道获得线下流量反哺线上。

除了销售“生鲜+日用”等常见品类，苏宁小店还依据不同店面模式打造差异化特色，比如社区苏宁小店，就着重布局生鲜、果蔬类SKU，同时依托线上苏小团和前置仓来提升生鲜供应链效率。“8·18”期间苏宁菜场新上线五家苏宁小店，累计覆盖门店已超过200家。

与其他新入局的社区商业小店一样，苏宁小店也面临着亏损问题。对此，张近东近期公开露面时表现出了将苏宁小店干到底的决心，“苏宁就是要给小店投钱，不是10亿元、20亿元，未来要投100亿元、200亿元，一定要把小店干下去。”

“这是一个快鱼吃慢鱼的时代，谁率先把握住了机会，谁就能抢占市场先机。”张近东说。对于连锁便利店形式的业态而言，规模效应非常重要，新入局的苏宁必须加快开店速度。根据行业经验，分店达到100家以上时企业就会开始出现成本效益，到了300家以上规模效益就会比较明显。苏宁的开店速度远远超出了普通范围。截至去年10月，苏宁小店累计新开超1600家，而此后在短短不到半年的时间里，苏宁小店在全国开店就已超过5000家，开店速度一骑绝尘。

为了能使苏宁小店在全国各地快速拓展，苏宁做了不少努力。

一方面，苏宁携手地产商，提前锁定物业资源。2017年，苏宁豪掷200亿元入股恒大，95亿元投资万达，此外其还与碧桂园、美的置业集团、合景泰富地产控股有限公司等企业达成合作。有分析人士认为，与苏宁联姻的商业地产商所开发的楼盘并非全是综合性物业，还包括底商或小型的商业设施，苏宁将借此获得更多的物业资源，缓解苏宁布局社区商业的压力，完善最后500米的战略布局。

另一方面，苏宁加快了行业的横向整合。继收购迪亚中国、西安果岸便利，8月5日，苏宁小店与冯氏零售达成了关于利亚华南的股权转让协议，转让完成后，苏宁小店公司将100%控股利亚华南旗下60多家广州区域的OK便利店。此次收购的目的是为了补强苏宁小店在广州地区的布局，推动苏宁小店在华南区域扩张。

在张近东看来，苏宁并不是以并购来发展自己核心动能的企业。“苏宁所有并购要么是渠道和场景，有的海外渠道，有的是国内的场景，要么就是商品供应链，我们不会脱离于核心战略需求。”他表示，在开店方面苏宁有很强的后台能力，新开一家店的成本不会很高，相反，收购一家企业还涉及到后期整合问题，具有很高的隐性成本，之所以收购，是为了做全场景，与市场上其他企业形成差异化竞争。

注：文/朱梦秋，网站：中国商网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。