去年上市前，黄铮在接受财经杂志专访时，对各路质疑给出了一个笼统而略带情怀的答案，“长大了就不一样了”。

过去一年中，财报里的拼多多确实在长大。

刚刚发布的Q2数据显示，营收72.9亿，同比、环比都有大幅增长，平台的订单量、活跃买家、平均消费金额也保持涨势，而亏损有收窄的迹象。

但蔡康永说过：长大也是一个扫兴的过程。

拼多多的高成长和在资本市场呼风唤雨的能力，背后是一套完整的战略三段论，这是4年来支撑公司发展的理论基础。

第一阶段，拼多多以拼单和低价为手段，将过剩产能（或者说是本应淘汰的落后产能）与价格敏感型用户形成速配，变现微信赋予的社交流量；

第二阶段，把广义社交沉淀为私域流量，通过进五环实现消费分层，向成熟会员体系过渡，远景是迪士尼的文化IP+娱乐社交以及costco的优质低价+薄利多销。

第三阶段，在圈定基础用户和巩固定向发单能力之后，进行c2m反向定制，在局部形成自己控制的生产基地，进而左右上游产业链。

目前的拼多多正走向第一阶段的最高峰。

在这个阶段，拼多多关注的是流量、用户和订单，也关注营收、GMV等财务指标，刻意忽略亏损、美誉度、品控等维度。

我们知道，低价拼单很适合在刚需走量单品上展示带货能力，没有购物车的速购理念也有助于创造更多的订单，这是事实。

但这个模式要求平台向单品导入大量营销资源，2018年拼多多全年销售和营销费用为134亿元，同期的营收为131.2亿元，几乎持平，今年Q2这类费用达到61.04亿元，相比去年同期的29.71亿元同比增长105%，比上季的48.89亿元也有大幅增长，这就决定了拼多多虽然抑制了经营费用的增长，却无法阻止获客成本的攀升。

拼多多的体系一直是逆时针运转的，从创造爆款的角度来说，平台更愿意给9.9元包邮的商品导流，但爆款越多，质量升级的空间越小；从广告收入来说，平台随时可以扶持下一个可心柔或植护，前提是后者有能力为更多的流量埋单；从品牌口碑的角度来说，平台愿意补贴500元，贱卖苹果正品，虽然会造成巨额亏损。

换句话说，这个阶段的拼多多是依赖巨额营销拉动增量的，诸如安信、中信、光大、国金等券商普遍估计，拼多多2019年的销售和营销费用会在220-250亿元的规模，高出去年100亿左右，原因在此。

财报显示，拼多多持有的现金或现等价物为407亿，至少到目前为止，以补贴拉高单量的模式还没有成为拼多多的负担。

到了第二阶段，下沉市场有消费升级的趋势，拼多多不能响应这个变化，就撑不起可靠的会员体系，更别说罩住迪士尼+costco的高光了。

这意味着拼多多要在平台内部进行用户分层，从流量型产品向收入型业务过渡，可能的选择包括亚马逊的Prime、costco和阿里巴巴的88vip权益。

亚马逊Prime的本质是通过补贴配送+倒贴内容，推高人均消费金额（大致是普通用户的一倍左右），同时间接提高用户转移到其他平台的机会成本。

在Prime Day的热销榜单中确实也有纸杯、纸巾等一次性产品，但品牌依赖度更高，拼多多究竟是商品还是用户先进五环，一直是个先有蛋、先有鸡的问题。

黄峥的A计划是通过导入流量的方式向某些边缘化大品牌示好，比如最近与JVC的合作，B计划是扶持1000家拼工厂升级，帮助代工厂打造自有品牌。

这可能有助于提升五环内用户的好感，也可能放大主流品牌的隔阂与疑虑。

Costco模式严重依赖成熟理性的用户心智，而在中国低线城市，用户更熟悉的是消费直减或返现而不是前置化的买票入场，阿里88vip的个性化和全生态消费体验，打包了电商之外的诸多权益，这都是拼多多学不来的。

此外，在高订单、少SKU和短爆发模式指导下，拼多多的选品策略无需关注品牌、质量、多样性和内在价值属性，只需要以大流量复制简单的惯性消费记忆即可，这个套路简单到让拼多多忘记了它的复购成本其实很高。

拼多多越是描绘迪士尼+costco的盛景，越是依赖低价拼单模式所带来的高增长业绩平息各方质疑，如何摆脱这种恶性螺旋才考验拼多多的智慧。

在第三阶段，拼多多的诉求将变为如何稳定、持续、高效的盈利，答案是分两步走，第一步以“拼工厂”+“新品牌”为蓝本，打造自己控制的生产基地，通过规模化降低成本，第二步是在主流品牌中打入楔子，逐渐逆向控制上游产业链。

这意味着拼多多要讲两个迥然不同的故事。

对于那些有产能、没品牌的代工厂，适用“新品牌计划”，特别是那些为国际大品牌代工的企业，然而从Q2财报看，拼多多营收、GMV和活跃用户的高增速越来越难以维持，继续以高获客成本为有限的SKU冲量并不划算，所以关键是品类扩张。

长远来看，如果整个中国的产能消纳或库存问题持续改善，拼多多有可能在上游产业链失去支持者，提前推动“新品牌计划”，让代工厂在大数据和算法指导下生产，既将他们捆绑在自己的利益链上，还可以对其他平台的诱惑免疫。

对于主流品牌，拼多多的态度则有些暧昧且自我矛盾。

一方面黄峥在电话会议上强调，拼多多不准备打造天猫式平台，这并不意外，意外的是他的理由，要给所有品牌平等机会，换句话说，他不准备给主流品牌或大品牌任何额外照顾，哪怕能够获取溢价。

另一方面，拼多多又极度渴望借助这些品牌对营收进行结构性改善，这对营收和盈利都至关重要，去年拼多多的平均客单价仅为42元，如果这个数据提高到主流电商的正常水平，对财报的美化将更加可观。

所谓工厂直达、压缩渠道成本在电商时代缺乏说服力，所以拼多多依赖的主要是反向定制，JVC智能电视是主打案例，当天卖了4000多台，回笼资金400多万。

其实JVC作为一个消费品牌早就名存实亡，谈不上用户忠诚度，2017年深圳兆驰拿到了它的中国品牌授权，从代工到品牌，成功案例不多，富士康拿到夏普也是如履薄冰，兆驰凭着JVC打开市场的机会相当渺茫，拼多多几乎是唯一的机会。

从成本上说，京东方入局让液晶面板价格大降20%，但65寸4K屏的成本仍在220-250美元左右，以JVC 65寸1999元价格来说，可谓甘苦自知。

大多数主流品牌对于拼多多仍然表现出很强的排异性。

因为这对于拼多多可能是品牌升级，对入驻品牌则是降级，除了一次性用品或某些快消品之外，对品牌依赖度较高的行业都不敢轻易尝试。

股神巴菲特说过，“评价一项业务的唯一决定因素就是其定价能力”，过去常用的手段主要是两种：一是价格暗示，拼多多也用过，但有忽视价值和服务的倾向，并不同于costco的量贩模式，二是价格分割，通过独立小包装降低让用户消费超出其购买力的产品，这个套路并不适合拼多多。

在拼多多模式中，主流品牌也难以注入服务资源，提升衍生消费源。

举个例子，假如拼多多能够以“合理价格”销售DeLonghi、Nespresso、Jura之类品牌的咖啡机，后者就会选择与拼多多合作吗？并不会。因为这意味着服务网络必须下沉低线城市，咖啡豆和其他衍生品的二次消费也会受到影响，相当于间接推高总销售成本。

拼多多的烦恼在于一个发展悖论，越是依赖低价拼单的高增长平息各方质疑，距离进五环和品牌升级的愿景就越是遥不可及。