01:中小企业“少将排长”干法的集体乱象

2019年年初那会儿，国内知名的1688操盘手柴木头先生打算做一个电商付费社群，有人向他推荐了我，柴木头组织了40人的陪审团，在2个小时内，随机向我提出淘宝、阿里巴巴国际站的问题，我顺利通过了审核并成为常驻嘉宾，在群里帮老板们解决电商问题，我也有机会了解电商中小企业老板们到底在关心什么。

昨天看了一下，群里现在有179个电商中小企业老板，主要分布在江浙沪皖三省一市。整个一年下来，我的感受就是他们都在关注具体操作层面的事情，经常会问我：“淘宝付费流量占比把免费流量压下去了，我应该怎么办？”“双十二什么时候开始给产品打标？是12月1号吗？”“淘宝C店应该好像不好做的，我应该怎么办？”“淘宝经验值增加有什么技巧吗？”

这些问题也不是说没有价值，价值当然是有的。问了一个具体的问题，得到准确的回答后，立刻可以操作，效果显著，老板的获得感也很强。

淘宝经营，我更喜欢叫淘宝店铺企业经营，一个贸易企业应该要做的，淘宝店铺老板全都要做。老板去干具体的操作的事情，我管这种现象是“少将排长”干法，通俗点就是少将抢了排长的活儿，整个一“职业自杀”，低效率。创造价值=解决问题，问题也是分大小的，分老板级别的，去解决哪里有战略机会的问题；分项目经理级的，去解决如何抓住机会并实现盈利的问题；分操作员级别的，去解决淘宝广告怎么投放，图片怎么设计的问题。为啥说老板去干操作员的事情是“职业自杀”？因为人的时间经历是有限的，你干了这个小问题，那最难最大的那个问题“战略机会在哪里？”，谁去做呢？世界上没有十全十美的事情，我们必须有所取舍。

纵观2019年很多电商中小企业老板群中，“少将排长”的现象的普遍存在。“我见过人们在大的方面有共识，却浪费很多小时于细节的辩论。把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有不同认识，还是值得辩论一番的。“[1]，瑞.达利欧的这番话发人深省。

02:“少将排长”乱象的根源在于错误的目标设定和忽视洞察战略机会

本周有一天工作到很晚，打顺风车回家，开车的是一个做服装的中小企业老板。我们同在一栋楼，他在5层，我在10层。一上车，他就来一句：哎，今年大环境不好，我们日子很难熬啊。我当时就回了一句：“算了吧，你又不是海澜之家这样的头部企业，还不至于到了被大环境影响的程度。”

中小企业喊大环境不好造成自己经营不好，这个是错误的归因，是懒汉思维在作怪。商业里，“效率”是唯一的真神。作为中小企业主，我们在提升“企业经营效率”方面，可以做的还有很多。甚至可以说，把握住一两个关键的动作，企业就可以有10倍、甚至是100倍的增幅，因为基数太小了。

提升效率有个非常重要的方法，就是“以终为始”，这一点相信大家并不陌生。有时候，朋友们在一起喝茶，经常会吐槽，眼里只剩下钱。销售额和利润，大部分中小企业老板眼里真的只剩下这个了。眼里只有这个，会短视，短视是要付出代价的。

“以终为始”是没错的，但是具体落地的时候，“终”即目标设置错误，那么偏差会越来越大。以销售额和结果为目标，整个思维方式是错误的，因为在实际经营中销售额和结果是不可控的。以工作中的两类老板为例子，一类老板是这么命令下属团队的：今年的目标是销售额1000万，净利润100万，相信自己，只要多努力，就一定能实现！另一类老板是：你们的销售目标是1000万利润100万，如果你做到每天打80个电话，精准拜访8个客户，拜访过程中，认真完成我教你们的“五个关键动作”，根据过去三年的经验，你们有80%的可能，超额完成任务。[2]如果你是求职者，你喜欢哪一类老板？[2]

我的经验是老板负责捕捉企业经营的战略发展机会，再由项目经理去组织团队抓住这个战略发展机会并实现盈利。经常有老板过来问：“我这个图片怎么整的更酷炫一点？”遇到这种三不知的问题，我就来气，你的目标客户是谁？用户画像是什么样子？能为目标客户解决什么具体的问题？这些都不知道，我是应该回答你呢，还是不回答你呢？

这周四找过来的一家苏州纸巾经销企业，老板一上来就问了这个相同的问题，我当时就噎住了。同样是在电商渠道上卖纸巾，一个是在京东上卖，一个是在拼多多上卖，不同的客户审美不一样，瞄准的客户群不一样，那当然要推不同的产品。一二线城市白领的审美和五六线居民的审美能一样？你要卖产品或服务给客户，那客户就是对的。万年宗旨客户之上，没人会反驳这个吧。

那为什么这么多电商中小企业里弥漫着“少将排长”的现象？

最重要的原因还是把目标搞错了，把目标设定在“结果性”指标销售额和利润上，而不是“引导性”指标“洞察企业战略发展机会和抓住战略机会并实现盈利”上。

03:老板首要任务：企业发展战略机会判断

“将欲取之，必先与之”的道理不言而喻。短期来看，市场会存在扭曲；从中长期来看，市场有“等价交换”的不二法则。企业在经营市场的时候，想要得到多少的收获（销售额，利润）等，就要付出对等的价值。价值=解决问题，价值创造过程也是一个解决问题的过程。

不是因为你是老板，你就有总经理的权力，而是因为你能解决老板级别的难题；不是因为你是项目经理，你就有经理的权力，而是因为你能解决部长级别的难题。你能在企业里占住这个位置，是因为你能妥善处理这个环节面临的问题。

当然了，问题也可以换一个更恰当的名词“需求”，凭什么是你当上老板，拥有了老板的权力，是因为你满足了这个岗位的需求，解决了老板岗位需要直面的难题。

以一家淘宝店为例，制定有竞争力且合理的价格、做一场有销量且口碑不错的促销、做一次中等规模的事件营销、以较低的价格在淘宝广告里买到足够多的点击量，诸如此类，这些都只能说是经理级的工作，满足了经理级的岗位需求。

那老板级别呢？老板的工作有很多，其中首要的也是最难得，就是判断当下企业发展的战略机会在哪？大白话一点，主要是要解决下面几个问题：

（1） 哪一类人目前的需求目前没有被满足或者是说未被很好的满足？（市场细分和理由）

PS：这里千万别掉进坑里，这里的需求不一定是终端消费者，也可以说是经销商的。

（2）靠什么赚钱？（金刚钻或核心能力准备）

（3）为客户创造了什么价值？（增值模式）

（4）如何盈利？（盈利模式）

（5）产品和服务组合？

（6）有多少钱可以赚？（市场规模和盈利期望）

（7）需要准备多少的预算？

（8）为了达成目标，具体应该怎么玩儿？

在以上八类工作中，毫无疑问，第一类是最迫切的，也是最难得，即企业战略发展机会判断。有了这个，才可以开动整个公司的资源去抓机会。

04:一个有效的捕捉企业电商战略发展机会的框架

我和我的合伙人路师兄，经过这么多年电商的摸爬滚打，逐渐摸索出一套这样的框架，效果挺不错的，推荐给大家。

1）甲方企业及产品竞争力分析（基本资料和样品由甲方提供）：判断企业及产品的竞争力

2）用户消费及场景分析：产品在什么场景下被消费？消费者为什么会购买产品？背后的主要原因是什么？客户在什么渠道购买？

3）品类分析：产品的品类特征等

4）淘宝市场里行业需求分析：分析产品所在行业的淘宝市场的需求的变化趋势，尤其是主要的行业增长点和需求点。

5）需求细分和竞争对手识别：结合甲方的优势，对甲方产品所在市场进行细分，找到切入点，同时找出真正的竞争对手。

6）竞争对手和竞品分析：分析竞争对手的优势、劣势；流量来源和分布，洞察对手做流量的手法

7）制定市场进入战略，分析甲方未来的盈利预期

8）结合甲方对手的情况，核算甲方进入淘宝市场需要的成本

重点回答老板最关心的4个问题？

1.有赚钱的机会吗？

2.是不是我能抓住的机会？我真正的对手是谁？

3.多久可以实现盈利？在不盈利的这段时间，我能得到什么？

4.需要准备多少预算来抓住这个机会？

05:找谁来做这个企业电商战略发展机会判断？

上半年4月份，我和路师兄（天猫酒类某TOP店铺运营总监）帮2个朋友做了份战略发展机会判断研究报告，最后的反馈还不错。

后记：最近跟一个同学聊聊今年怎么样，他说很开心，作为某政府投资平台，所在公司2019年收了8家上市公司，对“逆周期”的运营，到了更加娴熟的状态。投资公司的“逆周期”骚操作，主要是在经济寒冬的时候，大量收购估值较低的优质中小企业，到了经济繁荣的时候，去把企业卖了。他对未来2-3年的预估是，还能继续大量吃进。

经济寒冬，我们中小企业更要励精图治，找到正确的方法，提升企业的经营效率，顺利渡过整个冬天。 冬天已经到了，春天还会远吗？

注：文/叶大猫，公众号：电商讲武堂，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。