红绿色相交的“钟表”，尖锐集中的按键声，夹杂着时不时传出来的叫好，共同构成着昆明国际花卉拍卖中心下午3点后的常态。

在这里，平均每3、4秒就会有一个大单成交，最终这些鲜花“乘着”飞机被送往北上广深以及诸多中小城市。

但如今，这种模式不再是鲜花“走出来”的唯一项。

与鲜花同样处在聚光灯下的还有身处广东顺德生产线上的保鲜冰箱，它正在独立的C2M生产线上成型。今年双11，它和美的低糖电饭煲、大流量净水机等一批家电产业的C2M（反向定制）产品首次“登台亮相”。

更新的数据是，今年11.11，京东平台上共计售出超过1500万支鲜花，成交额同比去年增长1倍；以C2M命名的商品单品破亿的商品达50余款，仅在11月1—2日，C2M产品的销量就同比增长超2倍，大量C2M商品成为预售和开门红中“最明亮的星”。

像鲜花、家电这样的产业带并不在少数，据不完全统计，目前国内类似的产业带有200多个。而在此之中，京喜的布局超过180个产业带和源产地。

今年双11（11月1日0点—11月11日23点59分），京东总下单金额超2715亿元，再次打破了去年的纪录。

拥抱变化，就是拥抱进化。在数字化大势下，一切产业都面临被重做的机会和挑战，主角是身置其中的人，更是决定模式的供应链。

京东正在产业上讲出新的电商故事。

一物流“温度”

上百万，这是2月10日的一组数据。只不过，这个数字在往年是玫瑰销售数据中的一部分，而今年却是销毁数据。这是个“黑色”情人节。

根据斗南花卉产业集团运营总监董瑞介绍，今年情人节期间，斗南的鲜花交易量、供应量只有去年同期的30%-40%，批发价格仅去年的1/3，而物流成本上涨超过2倍。正常情况下，斗南市场每天只有5%左右的鲜花因拍卖不出而销毁，但今年比例高达30%以上。

问题出在了物流环节。受疫情影响，全国花市基本都处于关闭状态，大部分物流无法发货，这就导致了鲜花很难走出斗南，甚至是走出花田。

迫在眉睫的一个问题是：怎么把鲜花送出去？最后谁来买单？

显然，这其中的难点不仅在物流，更在下游的消费群。在线下堵塞的境况下，线上是鲜花销售的唯一渠道。

紧急驰援的是京东。一瞬间，京东鲜花、京东直播、京东旗下社交电商平台京喜等所有业务线紧急联动起来，“连夜开会，紧急成立了专项小组，同时联合行业源头、终端的KOL进行义务直播卖花。”回想起当时的情景，京东鲜花园艺部总监宁兆堃仍记忆犹新。

两条线路被迅速铺开，一边京东物流迅速部署供应链和冷链配置，解决鲜花从地里“走出来、运出去”的难题；另一边，开辟绿色通道，让鲜花基地极速入驻京东、京喜两个平台开店，扩大线上渠道。

“我们把2019年底注册的京喜店铺——鲜花猫拼购店重新拾了起来。”云南斗色花卉科技有限公司总经理谭家田表示，“从初期不知道怎么运营、主要靠京喜的人带着我们做，到现在会运营线上花店了，可以自主丰富产品线。”

结果是可喜的。具体数据是，驰援期间，京东、京喜平台总共带动云南超过20家大型鲜花种植基地、超过100家花农种植户入驻电商平台开辟线上销售通路。

在今年11.11期间，京东鲜花成交额同比增长100%；京喜在下沉新兴市场的鲜花销量也同比增长近100%。整体来看，从年初至今，京东、京喜共计为云南鲜花产业带售出超过5500万支鲜花。

当下很难感知到彼时的争分夺秒。但如果从现在复盘这个鲜花产业的“黑色情人节”，或许能得出一个更为准确的结论：危中有机，危机并存。

在千钧之力的承压下，互联网电商给鲜花产业传统模式的围墙，打进了一道“光”。

二京东的“电商增量”

率先把“光”打进围墙的是京东。

客观来看，不难理解京东和鲜花产业的强互补性。对前者而言，云南的鲜花原产地优势是其电商边界延展的一个优选项；而对后者而言，京东的物流和供应链能力是其基本功，流量更是毋庸置疑。

合作延伸到了疫情之后。一个亮眼举动是，今年8月，京东面向2000万京东PLUS会员提供补贴优惠，推出9.9元起包邮的月度定制鲜花、以及多款PLUS专享价鲜花。在至今不到3个月的时间里，就带来超过上千万支销量。另一组数据显示，今年11.11，PLUS会员在十一天里共计买走了超过300万支鲜花。

“京东PLUS会员有着较高的生活品质追求，也有较高的忠诚度和活跃度，对鲜花的复购率很高。我们希望用半杯咖啡的价格，培养这群有着高消费力的京东核心用户形成鲜花日常消费习惯。”京东PLUS会员会籍权益负责人高启航表示。

双方的联动动作还聚焦到下沉市场。

以京喜、京东秒杀、京东极速版为下沉主线，通过以销定产、定期包园销售等方式，撬动鲜花供给端降本增效，以“好花低价”激发下沉新兴市场的鲜花消费潜能。

可以看作，京东在与鲜花产业合作中的角色意义更等同于“提供增量”。基于渠道的增量，基于价格、消费市场的增量，基于用户消费习惯的增量。

与此同时，京东鲜花和京东安联还专门推出了“买花无忧险”，即消费者在收到花后，一旦出现质量问题，可以第一时间做在线理赔。利好商家，更利好消费者。

同样感知到变化的还有王显国，“我们的工厂覆盖了模具、五金、注塑等全链条，成本掌控能力强，可自行定价，但对消费细分人群并不了解。”王显国说，“工厂的研发较为传统，一般是什么好就卖什么，缺乏分析细分人群的大数据。”

他是惠尔普斯电器厂的厂长，这家位于广东中山家电产业带的制造工厂成立于2009年，最初生产豆浆机，后来涉及商用与家用电器业务。

疫情期间，王显国注意到不少破壁机、料理机等小家电产品在国内市场的销量逆市增加，迅速转变思路——出口转内销，惠尔普斯开始入驻京喜开设拼购店。今年618期间，惠尔普斯的京喜店铺比5月销售额翻倍；7月份，料理机、绞肉机等重点产品比6月再次翻番。

而在8月份，借助京东大数据，惠尔普斯对出口东南亚的一款中高端绞肉机做了精简，推出专门面向国内新兴市场的C2M反向定制绞肉机，这款产品的最终定价为39.9元。

三“双循环”下的产业新势能

云南玉溪红塔区赵桅村，在探花农业公司的鲜花基地大棚里，装上了一个个白色的传感器。

“以前我们评定大棚温度全靠经验，现在可以根据这些传感器的参数来调整温度、湿度。”霍森告诉我们，这是来自京东智联云的“手笔”。

类似这种“科技属性”的基础设施，正在成为产业带的新标签。

总结来看，这恰是中国产业带正在发生的一种微妙变化，如顺德、中山家电行业的C2M反向定制，如云南鲜花产业的供应链赋能。

“一个企业改变一个产业”的现象正在发生。从上游生产商到中间的渠道商，再到下游的终端消费者，源自互联网企业的科技、供应链模式迅速放大着产业的固有边界，推动产业向国内国际“双循环”模式靠拢。

一个对外信号是，今年双11期间京东通过开放供应链，与超过55%的品牌产生数据协同，并帮超过500万种商品进行销售预测，每天给出超过30万条供应链智能决策。同时通过智能预测、自动调拨和智能履约，京东智能供应链支撑了32个省市自治区、近200个城市的大促预售商品的前置决策。

深耕电商多年的京东，已然具备全端赋能的能力。

这也恰对应着京东的TO B顶层设计。“从一开始京东就不仅仅是一个电商企业，在过去十年内，我们在零售行业做了产业互联网的事。”京东集团首席战略官廖建文认为。

一个更深的基于产业变局的思考是，之前面向C端市场的互联网企业如今已然将其技术和产品逻辑镜像平移到B端战场，迅速且卓有成效。

不妨在TO B市场做个横向对比。如腾讯在2018年成立先锋作战队CSIG（云与智慧事业部），下场产业互联网，通过C2B的能力赋能产业伙伴，搭建TO B生态，两年后的如今其已然打下多个标杆案例，TO B基因俨然已不再是外界的“诟病”。

京东同样如此。基于电商B、C两端的供应链能力和产品逻辑，共同构成着京东的“C2M”模式和产业赋能方案，相较于腾讯的TO B逻辑，京东相较更为垂直、也更为细分。

而从更大的角度看，京东、腾讯等互联网企业对产业的升级助力，恰是加快了“双循环”模式的成型速度，即以互联网逻辑放大上游的产业和供给势能、下游的消费和需求势能，进而提升产业的既有天花板，使置身其中的企业更好地应战国内、国际两个市场。

早在年初，疫情刚刚爆发的时候，“玉溪花姐”在朋友圈发布了一条动态，“请永远相信，战胜疫情之后，一定有人拿着一束鲜花等待着你。”

她没想到的是，疫情之后等来不仅是鲜花，更是一个前所未有的产业电商大时代。

注：文/皮爷，公众号：产业家（ID：chanyejiawang），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。