传统企业转型电商，或许是2016都在谈论的热点话题，对于传统企业来说，”谁也无法再忽略电子商务这块奶酪“。
结合自己在传统企业运营电商的经验，归纳出目前传统企业玩电商的几个问题：

问题一：线上线下并行走的问题

线上与线下并行，目前是传统企业玩电商遇到的首要问题，如何打破传统经营一直以来的价格保护、区域保护政策，做好线上线下的平衡;O2O线上线下服务如何对接、支付如何对接、会员如何对接等这一系列的问题，都是双线连横、合纵缔结传统企业电商化需要解决的问题，这些问题是传统企业做电商的关键步骤，如果不能解决，电商模式很难成功。
传统企业进入电商商务领域前，要有战略思考。
通俗地说，就是企业要怎么干
而这取决于企业如何看待电子商务。
对企业来说，电子商务是不是一个新的市场
是不是新的销售渠道
是不是新的业务
一定要弄清楚这些问题，最后可能企业要把商品全部区分开来销售，建立一个新的业务模型。
但是不能把这三个问题等同起来，一定要有一个中心，是要把它当成一个新的市场还是一个新的业务或者渠道，实际上是不一样的。
微电商专家@龚文祥的建议是先小做 ，再中做，然后大做。
我哥人认为分几个时期来进行。

电商化开创期，要实现线上、线下的均衡发展，避免发生恶性价格战，要全局考虑适当引入差异化产品线来平衡冲突时解决问题的唯一途径。
在电商化开创初期，可以直接将线下的产品在线上销售，主要以过季存量产品的打折清货销售方式为主，让消费者享受优惠，吸引人气。

电商化萌芽期，可以兼用初期产品，同时为线上开发少量的特供款产品，让网购消费者进行体验，提高用户对产品的体验和新鲜感，渐渐脱离价格战。

电商化得发展期，要差异化经营，统一定价，注重产品品牌的认知度和品牌文化，产品粉丝口碑的维护。

问题二：数据分析与决策的问题

互联网已经进入大数据时代，从“双十一”活动可以看出现在都是以亿为单元的数据产生，那么大数据时代，一切问题都可以从数据分析上反映出来，数据是可以说话的。
传统企业在做商业决策时，需要有更新的及时的产品数据库、客户数据库、产品检索手段以及强大的后台销售服务支持系统，那么大数据会起到很大的引导作用，这就需要传统企业抛弃以往不够精准的、模糊的决策依据和预测。
这对传统企业老板和高层来说是有挑战的，但是却对传统企业电商化来说，却是更有效和精准。
因此，企业决策者需要放下身段，尊重数据。

不管是企业老板还是电商的运营者，都要从数据报表获取到决策信息，比如哪一款产品是最热销的，哪一款产品在哪一个区域卖得最好，有多少滞销的产品
未来的销售预测是怎么样的
这些都需要从大数据中找到利于决策分析的有价值的数据作为参考。

问题三：烦了大跃进的毛病

对传统企业来说，电商化是一个完全陌生的领域，如果仅因为老板一时的想法，发现一个模式就不管后果，大规模地展开，大笔资金的投入，大跃进地推进。
那么做起来的时候就会发生问题很多，达不到预期的市场效果。
我们可以从以纯、红星美凯龙、永辉超市等企业的案例可知，大跃进的思维是不对的，前期投入大量的资金去推广，铺天盖地的广告，最后没卖出去东西，那也是无功而返。
我个人的建议是传统企业不懂电商，有两种方式，一种代运营;另外一种自建电商团队，找有经验的人先试水，别一下子投入进去。

问题四：物流配送体系问题

物流配送体系已经成为电商的核心竞争力，现在电商的经营都以“快、好、省”作为运营目标来满足消费者，因为配送关系到服务的时效，而时效恰恰又是现代网络消费群体*80、90后“最看重的因素之一。
因此向电商化转型的传统企业对于物流配送体系是自建和是与物流公司合作，一定要根据自身特点制定要相应的应对方案，比如天猫和淘宝可以跟多个物流公司合作;而京东则自建物流公司配送，不至于这一块受制于别人，而成为一个短板。

问题五：垂直化管理体系问题

传统企业的组织构架都是垂直化的，等级层次分明，而在互联网时代，企业管理方式则呈现扁平化，比如小米的组织机构。
互联网管理通过减少行政管理层次，裁减多余人员，从而建立一个紧凑、干练、沟通直接的扁平化组织，从而实现能够高效快速的反映用户的需求和来自市场的反应。

问题六：品牌模式在线上线下的对冲

传统企业转向电商化经营，品牌模式对冲不可避免，这就需要企业进行细分定位，针对线上线下是共同成长还是消此涨彼，矛盾如何解决，这需要一个长期的品牌运营规划。
比如我们接触到的苏宁易购等案例。

问题七：前怕狼后怕虎

在这个大家都在谈论“互联网+”的时代，什么事情都要趁早，但是很多传统企业的老板都在顾虑，玩电商是不是会连根拔起，是不是就是个烧钱的主，我想说的是在这个快速发展的年代，最忌讳的就是前怕狼后怕虎，早做有肉吃，后做只能喝汤，不做就被逼死。
互联网没有第二名，既然做，就要成为第一，要不就不做，该出手时就出手，瞻前顾后，错失先机功亏一篑比比皆是，那么问题来了，为什么传统企业要做电子商务
我认为至少可以从这几个方面来考虑：降低成本、减少库存、缩短周期、增加商机、拓宽渠道，这些都是做电商的必要性，其实所到底，你现在不做，总有一天你看见别人尝到甜头的时候，你也不得不去做，那为何不趁早呢

问题八：朝令夕改的问题

做电商，需要有快速应变市场的能力，但如果朝令夕改则会士气、效率、部门配合造成巨大的困扰。
每一个产品、每一个功能、每一项服务毒药考虑周全，考虑全面后再发起统一指令，避免频繁变动和无效付出，这样既会影响员工的工作热情，又拖累了项目进程和产品运营。
我见到一个案例，他们先从企业内部抽出一个团队来做电商，聘请一个懂电商的人来运营，老板是个明智的人，要电商负责人首先要从试水从摸索出适合本企业电商化的一整套流程体系，可以试错，但是需要把改善与标准化同步进行，并形成一个管理体系标准，大家按照流程执行即可。

问题九：老板们的问题

老板们的问题其实就是我们常说的一把手问题，高层领导们要身体力行，而不是放一句空话。
任何转型都是一件痛并快乐着的事情，痛要从一把手开始改革，快乐则是转型成功后的所得，老板们必须要高度重视，如果连一把手都不重视，再加上下面的人推诿，部门间的不协同，那么玩电商的负责人就要大打折扣，怎么玩最后都是玩死自己。

问题十：人才的问题

现在电商企业最缺的是什么
人才，或许很多人说，电商人才一大堆，但是真正玩得好的人才不太多，传统企业进军电商领域，怎么去玩
就需要既熟悉产品又懂电商运营的人才，还要懂营销的人才，而且还得懂点财务知识的运营人才，这样的人才很少，一般要么就是企业内部懂产品，要么就是外聘进来懂运营的，两者兼备的目前是个难题，我的建议是从外部找资源，来成就自己的团队。
比如先期可以代运营，培养2-3个人跟外包公司对接，让他们熟悉运营的套路，然后积累经验，再考虑建设自己的电商团队，这招或许叫借鸡下蛋，但是这对于传统企业目前玩电商需要这样稳打稳走。