创业新零售如何获得资本的支持？

——解读新零售的投资逻辑

当前的时代，企业已经进入资本推动快速发展的时代。

不论是阿里巴巴、京东、还是小米等诸多企业，都是在资本的推动下，实现企业快速发展。

当前新零售已经成为资本高度关注的投资领域。生鲜传奇、见福便利店、厨鲜生等一批零售企业先后获得资本支持。

当前的新零售创业需要了解资本的关注方向，需要了解如何才能获得资本的支持，如何才能在资本的支持下，实现快速发展。

本次分享----嘉宾朗然资本合伙人潘育新总经理。

大家好，鲍总好，各位创业者好。很荣幸今天有这样的机会，能跟大家一起交流和分享我对新零售投资的一些个人的一个看法，不当之处还请大家多多指正。

首先我们先看看为什么会有新零售这样的时代的到来？线下店发生了哪些变化？线下店还有没有在未来的全渠道的这样的一个大趋势下，有没有他的一个生存空间？

我们先来看几个经典案例，那么图里面仍然活跃在现在全球的知名的三家企业不容小觑。

第一家是折扣店之王，欧洲的阿尔迪，年销售达到820亿美金，只有800到900个单品。单品的销售额将近一亿美金，在全球有一万家门店，他的销售净利率是传统大卖场的两倍。

第二是众多人去美国都要去参观学习的costco，也是雷军推重的一个学习对像。他的年销售可以达到将近1200亿美金。在1万3到1万5平米的大卖场的空间里，只有4000个sku，是非常少的。在全球仅有700家店，但现在是全球零售的第二名，16年的会员卡收入是28.5亿美金，它的利润只有26.8亿美金，也就是说他的经营模式主要是靠会员卡的收入。每张会员卡的收入基本是在55美金到110美金不等，美国1/4的人口，也就是说美国几乎所有的白领都是他的会员。他的员工的平均薪酬比我们零售的同行要高60%。

第三家企业是全球门店最多的企业，日本的711，原来是美国的品牌，后来被日本给收购了，全球有6万家以上的门店，年销售达到1.4兆日币，门店的sku只有3000个。在6万家门店里面的体系中，只有8000人来管理，他的全职员工，也就说它几乎所有的门店，所有的工厂都是第三方的，他的年利润可以达到1700亿日币，日本36%的便利店都是711。

那么我们看看这三家企业，如果这三家企业在国内现在，当然711已经进来了，我们认为它们算不算新零售？肯定算了，因为据传言costco准备今年进上海可能会在浦东和虹桥开一家店，阿尔迪也在天猫上开了店，也一直传言在要进入上海，711，全家，罗森这三大日系便利店很早就进入中国，而且在最近几年内进行了高速发展，那么从我们的眼光来看，大家都认为他们是新零售，但是我们可以看，他们基本都不是我们认为的电商基因的零售，或者是以数字化为核心的零售。

我们来了解一下这个时代发生了哪些大的变化，我们先看看我们现在的主流消费者，或者说是大零售渠道，未来要争夺的主流消费者，他的生活方式是什么样？我们叫9000岁驾到，也就是说我们泛指的90后00后，这样的几代人。

一个典型的案例，小明作为一个9000岁的典型代表，我们看他一天有多少时间是生活在线上，有多少时间是生活的线下。我们可以看到随着互联网特别是移动互联网的兴起，我们的生活方式得到了很大的变化，包括传统的60后、70后、80后都发生了很多的变化，但是变化最大的是新的一代，也就说他们出生遇到了这样一个时代。所以对于9000岁的很多人来说，他们认为很多方式通过线上购买，在线上娱乐是天经地义的。东西送到家里边就是应该付快递费的，并不一定都要花大块时间去用来购物，而应该有更多的休闲娱乐，包括学习方式可以在线上获得。

那么究竟什么是新零售？不同的创业者，不同的投资人眼中所认为的新零售是不同的。但是作为一个投资人，我能够深深的感觉到这两年越来越多的人说自己在做新零售的项目。

新零售的大定义放得非常广，各种各样的技术，新技术、新产品、新应用、新服务，线上的新的电商的模式都说自己是新零售，当然在线下开店的人更说自己是新零售。

为什么新零售会这么火？为什么零售这个行业有这么多的资本和创业者都来涌入，零售是不是所有人眼中看的那么简单，只是简单的商品买和卖！围绕新零售究竟有哪些关键词？

我们看这个图可以看到新零售和传统零售肯定有是有区别的，那么新零售里边是不是有一些是基于新产品的细分和推进？是不是通过数字化的工具来改善零售的效率，提高用户的体验？是不是消费升级下的渠道必然趋势，是不是要提供优质体验才能把线下零售做好？是不是很多跨界和竞争的行为在影响到新零售的变化？是不是在线上流量高企的这样一个时代，大家都一佣而下到线下去获取低成本的流量？是不是消费者的消费习惯越来越碎片化，我们要主流去满足碎片化的生活需要？是不是大而全的业态已经不流行了，未来是小而美的天下，用户要越来越细分？是不是要借助现在的技术升级大趋势，要通过人工智能、通过无人零售来提供更加新的零售方式？是不是要做一些高毛利有个性品牌有IP文化产品？这些可能都跟新零售有关。

争论没有必要，其实就看看现在媒体主流报道的各种各样新零售的一些代表，我们看这张图大家都认为的新零售，比方说去年最典型的就是阿里的盒马鲜生，永辉开了他的超级物种，去年下半年的办公室无人值守货架，从去年到今年开始便利店又进入了一个新的风口，大家认为便利店才是一个新零售的典型的商超代表，刚融完巨资的水果店的领头羊百果园，三只松鼠以品牌为核心的模式开的线下投食店，名创优品，争议很大，发展也非常快，据说也要上市！在各种店铺里边放着各种各样无人的KTV。小区里边的无人健身仓，以喜茶为代表的各种网红的零售业态，亚马逊开的线下店，刚才说的costco这种仓储会员店模式，缤果盒子这类似的无人的零售的盒子，阿里这样的高性价比的折扣店，或者说像各种各样的ip动漫类的一些产品，这些在报道中都认为他们是新零售。但是我们可以看这些零售业态大不相同，有的是线下为主，有的是线上，唯独有的是技术导向型，也都完全跟技术没有关系，有的是个性化的产品高端价来取胜，有的就是做高性价比低价的产品，有些是线下为线上引流，有些是以线下销售为主，有些人把一个单品做到极致。

那么谈新零售前，我们先想一想什么是零售的本质。711的日本创始人铃木敏文，他说了一句非常朴实的话，零售的本质就是满足不断变化的客户需求。我想这句话对于很多企业大家都不陌生，目标客户就是我们的上帝，一切都要以客户的需求来出发，但是你真的能做到吗？

这里面分三个维度，第一个客户需求，你知道你的客户是谁吗？你知道你客户真正的需求是什么吗？你知道你的客户没有被你的竞争对手所满足好的需求是什么？

第二个是不断变化，随着时代的一个发展，消费者的需求变化越来越快，所以不断变化使得我们越来越难把握。为什么现在大家都提数字化，要通过数字化来为零售赋能，因为大家都认为通过各种各样的数字化工具，可以让我们能够更高效、更方便，甚至更低成本的去了解不断变化的客户需求。当然这个过程也是比较难的，因为光靠软件和硬件方面的数字化，你也不一定能够真正去了解客户的需求，但是至少大部分是可以了解到的。

第三个维度就是满足，满足就更难了，你知道了你的客户需求不断变化，你怎么能够不断调整你的产品的经营模式，你的渠道、你的场去满足他，这个是更难了，这也就是我们投资人现在看到越来越多跨界的人去做零售行业，可能从线上往线下来转，可能从技术导向往零售的产品或者是具体的一个场来进行这样的运营，但是他们在满足的能力上可能还远远不如没有技术能力，或者是没有线上经验的这些人的能力，所以满足这件事是非常难做的。消费者是非常复杂的，他的需求，即使你知道了，你也不一定能够真正得、很好的去满足她。所以我一直说零售行业是看起来非常传统、门槛非常低的一个行业。我是指线下，因为线上现在已经很成熟，但其实对于每一位创业、从业者来说都会遇到各种各样的坎。

我们看一下以产品为例，在产品的选择和购买上，现在需求已经发生了很大的变化，如果我们说5到10年前，在产品还没有进入现在这样一个个性丰饶的时代的话，大家买产品最主要的是基于他的基本功能的满足，或者是他的品牌可以为你带来社会象征，前些年奢侈品也曾经流行过，或者说满足功能前提下，我要求产品有更好的质量，可能原来的产品的需求主要是基于这样几点，但到现在我们看产品已经极大丰富了，品牌也已经百花齐放了。

所以对于很多零售来说，消费者的第一个需求是我能够非常便利的获得这个产品，或者说我希望这个产品的品牌要有个性、要与众不同，要小众，或者说他里面蕴含的情感、蕴含着IP、蕴含的文化，跟我的调性是相符的，为什么这么多人、现在这么线下店都要去学无印良品，这是人类审美文化进化的必然阶段，所以在北上广甚至大城市，无印良品这样一个相对来说比较简洁，这种产品和装修的风格，越来越受到很多消费者的喜欢。当然对于食品来说，健康安全也是现在的一个痛点，大家也越来越关注，所以我们看从上面到下面短短几年，消费者对产品的需求发生了非常大的变化。

我们再看什么是满足不断变化的客户需求，我举个例子，5到10年前我们最省时间，性价比最高的购物行为是去大卖场购物，周末花2到3个小时去大卖场转一圈，把一周所需要的商品都满足掉，远远高于我们原来要去不同的专业店、超市去买各种各样的商品，要省时间当然需要2到3个小时。

但是到了最近几年，便利店在很多大城市飞速发展，成为了很多消费者省时间，包括餐饮需求的一个主要业态。到去年开始，各种各样的无人零售，又开始和有人店进行竞争。我们知道去年下半年风投投了很多办公室的无人零售项目，当然也有很多在轨交线，在办公楼，在购物中心里边的各种各样的无人业态，这种业态，比如无人货架，他会比我们的便利店离消费者还要近，当然他的SKU更少，但是对于消费者在某一个时段、某一个地点的一些个性化的需求来说，这个还是有价值的。尽管商品选择余地不大，但是消费者可以方便的获得他所需要的需求，即使这个品牌不是他最喜欢的品牌，有可能消费者也会在货架上来买东西，当然这个行业最后发生重大变化，还跟损耗、跟供应链的配送成本也有关，是另当别论的。

我刚刚说了零售的本质，什么是新零售？按照阿里研究院的一个定义，以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态，这里边也是三个维度三个关键词。

第一个是以消费者的体验为中心，也就是说从满足消费者需求开始，还要提升消费者的体验，让消费者从满足到满意，这可能是这样一次零售变化的更高的发展。

第二个就是数据驱动。数据，我们说数据是手段，数字化是手段，不是目的。所以数据驱动可以提高消费者的体验，提高工作效率，降低相应的成本，大家都是认可的。

第三个就是泛零售业态，也就是说未来的零售不在说你自己是线上零售还是线下零售，未来的零售形态就是一体的。

新零售有个关键词叫重构人货场。从以货为核心的时代演进到以场为核心的时代，到现在以人为核心的时代，我们可以看现在的消费者，不管你是9000岁还是传统的60后，70后80后甚至更大的五零后四零后，大家都生活在线下和线上，极少有人，只是活在线下不在线上，当然我是指相对大城市的这样一些人。

第二个现状是我们各种各样的信息都触达于线下和线上，而且线上的触达越来越强越来越快。

第三个我们对产品的分享和使用也是在线上线下同步发生。很多产品不一定是物理的产品，他可能是精神的产品，所以线上付费的不管是知识类的还是视频类的，游戏类的在线上的使用越来越多，这样很大的就会把消费者在线下相应的一些类别的需求减少，分享更是如此，原来我们传播对场和对产品的传播，主要是靠人之间的聊天，现在网上手机随便一点就把它分享出去了。而且你的朋友圈或者微博能够让更多的人看到。

我们考虑人货场的维度的升级，人对人你要从满足他的需求要到满意。

第二个我们的场要从单线上或线下做到线上线下一体。

第三个就是我们对产品要从初期的买手或者产品的选择采购，要逐渐演化到对整个供应链的控制、管控，当然不一定是指资产股权控制，数字化可以帮助我们很多东西。

这样可以让C端的需求能够最终有效地传递到生产方、品牌方的一端，然后从产品的源头进行相应的满足。

大家都知道新零售是以人为中心的新零售，那么在以人为中心的新零售下零售发生了这样几个变化。

第一个，对于很多零售的场，不管是线上线下，从物以类聚演化到了人以群分，也就说不在是按照商品类别进行相应的摆设，或者开各种各样的专卖店，而是要以相应的喜好的人群的风格，提供相应的产品和场去满足他。

第二个就是从原来以获取货的交易数据开始，逐渐演进到去获取消费者人的消费行为数据，所以我们说消费者的行为数据现在越来越重要，因为这可以让我们通过数字化更好的去改善我们的产品和我们的场。

第三个零售不再简单的是卖货，而是要转到消费者的买货，消费者要买什么东西，你就尽量要满足和提供给他，当然我指的是你所定位的你的目标消费者，不再是我提供什么东西，你去选择了什么。

第四个人从原有的商品的使用者开始大规模的发展到了传播者。在这样一个信息化的时代，人的高效传播是对无论是产品还是渠道品牌的最好的传播方式，也是最高效最省钱的方式。

为什么会成为风口？简单说一下，我们看第一个图上面写了一些例子，我们可以比较一下，不管是线上还是线下，不管是大店、中店还是小店还是无人店，不管你是做营销还是做渠道，不管你在线上去找信息，还是你到线下去搜索或者购物的时间，我们可以看到在消费者的购物行为中会遇到三大阻力，也就是说下面这张图里边的位置阻力、搜索阻力和社交阻力，这也是我们新零售所要解决的主要问题。

第一个是位置阻力，什么叫位置阻力？也就是说在消费者可速达的门店，他是不是能够获得他所需要的商品和服务。简单来说就说线下的店，你离消费者是否足够近？否则你远了，消费者不一定愿意到你这去买东西。对于线上来说，如果还像电商刚发展那样，我要两天后、一天后才能物流，把货配到我手里边，这个还是比较慢。现在为什么电商要做各种各样前置仓，要求电商的前置仓要离消费者越来越近？这个也就是说在线上也存在非常大的位置阻力。

第二个是搜索阻力，搜索阻力什么意思？我为了购买这项产品和服务，我需要必要的信息作支持。线下门店有比较大的搜索阻力，因为对于消费者来说，他如果不到门店里边，在原来的模式下，他是不知道店里边有没有这个产品，或者说这个产品有没有库存，或者产品价格是不是比竞争对手高？或者是说我要买产品，促销员能不能帮我说明白，需要事先做功课。所以为什么很多线下店需要先做的是把线下的商品和门店的信息先线上化，这样让消费者能够尽量减少搜索阻力，同样线上的电商搜索阻力也变得越来越大。我们现在说线上的流量越来越贵，已经被bat垄断了，在PC互联网时代，在各大电商，你看到在前面的产品，其实都是别人有钱的品牌商花流量花钱买下来的，占了好的位置，也就说明我们在线上你不一定能够买到你真正需要的产品，除非你要花很长的时间去比、去找。那么进入了当今的移动互联网时代，在小小的屏幕上，它的搜索阻力就更大了，在一个屏幕上的一个商品的浏览，信息量远远少于PC互联网时代，所以线上的搜索阻力也越来越大。

第三个就是社交阻力，我们说大部分线上电商是有很大的社交阻力，因为所有的人只是一个人用手机或者电脑前自己去网上找商品，但我们说逛街逛街，逛街最好是需要很多人是愿意和家人和闺蜜和朋友一起去逛，也就说线下门店相对来说更适合大家社交性购物。当然了，对于线下的业态也是不一样得很多零售业态门店里没有位置坐，没有给消费者提供相应的社交场所，只是简单的货架陈列，商品陈列，对于很多逛街的人来说，他也不一定能够在你的场里边来降低这样的社交阻力，所以对于很多业态来说，线下的社交阻力也是很大的，当然还是具体跟品类和业态是相关的。

这里边有这样几个典型企业，盒马鲜生通过高性价比的海鲜，让你愿意花时间去门店去品尝，然后从而转化成他的用户、会员，从线下转到线上。

搜索阻力如果我要比价，我要选商品很简单，阿尔迪，costco这种模式就是典型我们叫精选模式，通过它强大的采购能力，让消费者充分信任我在阿迪或者costco里边所买到的产品，最便宜的就是性价比最好的，甚至让我付会员费我都心甘情愿，因为我相信。那么至于社交阻力，这一轮社交电商的兴起，典型的例子就是拼多多，月流水大概是400亿GMV，远远超过了当年的淘宝天猫的一个发展速度，大概就两三年的一个时间。这也是一个在线上消除社交阻力的好的商业模式。

那么为什么会成为风口？前面讲了三大阻力，我觉得主要这六个因素，

第一个是在整个消费大升级的趋势下，零售渠道需要进行相应升级。

第二个从供给端、产品端，越来越多的新产品涌现，改变了原有的零售渠道的产品结构。

第三个我们知道70、80、90、95、00存在代际鸿沟，九五后说的话，90后就听不懂，00后说的话就会听到，而且带未来的时代发展越来越快，可能代际差越来越短，原来可能是十年，未来可能是五年或者是三年。

第四个就是流量蓝海，从线上来看，相对来说在线下的很多业态里边，它的流量成本还是比较低的。

第五个技术变革，移动互联网云计算人工智能等各种技术，包括物联网大大为我们零售业态的升级和创新提供了技术的支持。

最后一个就是具象困境，原有的大而全的传统的零售巨头不再成为新零售创业项目的竞争者，它们也面临自己的困境，正如创新的窘困，克莱顿克里斯坦森所说的大的企业很难进行颠覆式创新，只能做一些小的持久性的一个创新，所以颠覆式创新对新零售的未来发展就交给了广大的创业者来做。

把我理解的新零售分成四种类型，我先讲一下我自己做的一个消费升级矩阵，我们看一下这样一个矩阵是由两个坐标轴把它分成了四个象限，恒的坐标轴是无钱有钱，也就是你为了买同样的产品和服务，你所愿意或付出的额外的价格，也就说同样的产品你愿意花更贵的钱去买就有钱，并不是你赚的多少，所以90后00后收入不一定比70后80后高，但是他在很多产品的购买上，他愿意花额外的钱，这是消费习惯的不同。

竖轴就是有闲无闲，有闲无闲就是指你愿意为了获得这个产品或者服务，你是否愿意花更多的时间，你越愿意花时间你就属于有钱，越不愿花时间就属于无效。这样坐标轴就分成了四个象限，左下角的象限，无钱无闲，我们不讨论这不是一个好的业态，右下角有钱无闲，这就是典型的花钱去买时间也就说越快越好，就没我前面讲的越快越好，所以从各种各样的无人的KTV、无人的按摩椅、快剪啊，各种各样的无人店，有宝、深蓝或者便利店，这都典型的是属于这种业态，满足消费者的碎片化的购物的需求。

那么与之相对应的是左上角象限，就是指消费者愿意去花一定的时间去买更便宜的产品，从前些年的电商或者是大卖场开始到这两年流行的以SK模式，以自有品牌为核心的名创优品、优衣库、网易严选、小米之家，类似这种模式，消费者愿意到线下的门店，哪怕距离稍微远，他都愿意去买性价比高的产品。

第三个区域就是中间轴的区域，有些业态是没钱的人也可以去。有钱的人也可以去，典型的就是盒马和超级物种。愿意获得高吃高性价比海鲜的你就去那吃，你其他什么东西都不买也没有问题，你是高品质生活的要求者，你也可以到盒马鲜生或永辉的超级物种的线下店去买各类的有品质更好的生鲜品和进口产品。

还有一个向右上角的象限，也就是说又有钱又有闲，你愿意花更多的时间到一个场里边去买更贵的东西或服务，这当然是很好的业态，最基本我们说基本会从我们的衣食住行上升到了精神消费，从原来的物质消费上到精神的消费，比方说这两年一直越来越流行的从国内到国外的各种旅游、度假，电影前几年票房大的兴起，前两年开始的知识付费的共同之付费的时代的到临，包括我们线上各种各样更多的娱乐，大家都愿意花钱买会员。

那么根据刚才的消费升级矩阵，就我把新零售分成四种类型，第一个右下角的叫碎片生活型。

第二种类型就是左上角的类型，我们叫高性价比型。

第三种类型就是跨界隐形。

最后一个业态就遇上业态，

什么是新零售？新零售三要素，第一个精准定位，对你的目标客户和需求市场对位，通过最精细化的运营和服务去满足他。第二个就是作业运营，要对你的门店网络和线上进行高于竞争对手的良好的运营，最后数字化，这是新零售最主要的三要素。

新零售的特征体系，我把新零售分成4S体系，我们从场景、产品、后台和服务分15个维度来看项目的新零售特质。

第一个是场景式，更娱乐、更美丽、更分享，

第二个要素就是智能化互动，我们会看到随着硬、软件的提升，越来越多的满足消费者体验和功能需求的智能硬件进入了各种各样的现象场所里边。

第三个要素就是自助DIY，我们看到了有更越来越多的业态会把消费者的一个娱乐、体验、学习和产品的购物把它结合在一起。

第四个要素就是随时随地购物，未来的零售不再分线上和线下，消费者在任何地点在任何时刻对你的产品有需求，你就要去满足它。

产品的四要素，产品第一种C to M也就说消费者定制来定制产品，

产品的第二个要素就是跨界多功能。我们看到越来越多的产品我们不再购买他是因为需要他的一个基本功能，而是我们需要他的一些附加功能。

产品的第三个模式是快闪，我们可以看到越来越多的快餐店在在商场和购物中心中来出现，也就是说你为了买一个产品，为什么你一定要去购物中心里面，或者到路边你去租一个地方去尝试，这个投资非常巨大的，万一你这个产品或者对商圈的一个调研，对客流对需求的一个满足。

产品第四个要素就是共享使用权。

后台的四要素

第一个数字化思维，我们说你在未来的一个创业项目或者新项目中，你一定要有数字化的思维。

第二个就是移动工具化，我认为未来的新零售的实体门店不再会有现在的收音机不在或业务，现在的后台、电脑，以及相应的各种电子设备，未来都是移动化的。

第三个就是卓越管理，卓越管理也非常重要。我们说了我们看这里面有这么多工作，小的时候可能无所谓，如果你想做大的话，想做成这样一个连锁体系的话，有很多零售行业细致的工作都需要你来考虑，确实是一个非常庞大的工程，所以我们说新零售创业并不是那么容易。

最后一点全供应链管控，通过这样的各种各样的技术手段，作为整个价值链最下游的终端方，它如何把消费者的需求能够快速传导到供给方，从而通过对整个供应链的一个管控，能够来提升商品对需求的一个满足，降低相应的一个程本。

后台我讲完了数字化思维，移动工具化作业管理和全过程管控。

第四块是布局，布局三个要素。

第一个是合伙式加盟和创业，那么如果到想做一个有一定规模的一个新零售的一个企业，当我这里面指是有线下门店的，我觉得他主要一个门店的发展的要未来还是更多要通过社会化的资本，通过合伙是通过加盟来进行这样一个发展。

第二个是布局是低门槛，也就说对于现在想去开一家店的人越来越多，但是他应该开什么的店他都不专业，他没有相应的一个经验，所以你提供的加盟模式应该是越简单越好，消费者最好只要出钱就OK了，甚至地方都不要选，你去派人去帮他管，这里面我举了两个例子，下面被挡住了，下面海澜之家的，上面是名创优品，基本都这样，比如说通过这样一个比较低门槛的一个政策，让消费者只是作为这样一个财务的一个投资者，门店的具体运营和管理都是由特许方来协助完成，而且还要保证加盟方能够获得她期望的一个回报。否则加盟方就不会选你这个业态，因为比如说100万，现在我们可以去加盟水果店，加盟奶茶铺，去开个小的咖啡馆或者开通小店都可以。那么他去加盟谁就跟你的低门槛的一个模式就有关系。对吧？消费者并不是说我一定要开什么，最终还是为了赚钱吗？为了自己的资金可能够得到有效的一个增值吗？

布局的最后一个要素就是有店铺合作，我觉得随着为未来，未来应该是加盟主自己来带商铺的一个可能性越来越少，更多的应该是由品牌方来提供商铺在日本是比较流行的，我们看日本的便利店基本是70%以上的店铺都自有店铺，可能是他们自己开的直营店再把它卖给加盟方，或者通过内部加盟的方式，或者说很多711，她会租一个更大的店面，自己一部分开他的便利店隔壁租给别人对吧？这对于品牌方来说，他应该也跟前面的低门槛有关了，品牌方来说他和个人来比他的议价能力应该是更强的。所以对于本身店铺的一个选择和这样的一个租赁来说，有店铺合作的模式也是未来一个趋势。

新零售应该怎么来做？怎么来创新？我把他也是分成四种类型，一个叫横轴，是现有产品和服务，以提供现有产品和服务为主，右边是以提供新的产品和服务为主，纵轴是以新的盈利模式还是现有的盈利模式，这样也分成四个象限，这样就会产生四种新零售的一个创新路径。

左下角叫流程改革型，也就是说还是原有产品还是原有的盈利模式，你需要重新研究现有的一个价值链，你要不断的降低你的成本，为消费者提供高性价比的一个产品。

那么右下角这个模式就是市场创造性，还是以产品买卖为核心，产品买卖赚毛利为核心的这样一个盈利模式，但是你为消费者提供了新的产品。

那么左上角这个模式叫秩序破坏性，也就是说还是原有的产品和服务，但是我使用一种与众不同的一个盈利模式。

那么右上角就更难了，我们叫业务创造新。新的完全是新的产品和服务，完全是新的盈利模式。那么我觉得在当今的时代，共享经济就是一个典型的业务创造型的一个新零售的模式。

最后我讲讲我们做的投资罗盘第三部分内容，我们把罗盘分成三个维度。

第一个维度我们叫行业选择，也就是说风投企业怎么去选择行业，首先第一点，行业的天花板要高，也就是说市场要足够大，你不能是一个十亿、百亿的市场，你最好是一个千亿、万亿的市场，这样你才有可能在市场中占领一定份额，实现公司比较大的规模，否则你只是一个百亿的市场，中国又有这么多城市区域你分一下，然后你可能分到一个城市分到一个北上广深，一个城市可能只有5亿里面你再占个百分之十、二十，份额非常少了，这个就不符合风投的投资逻辑，所以市场一定要足够大。

第二就是风口大。风和大，我们就说符合整个社会发展或者经济发展消费发展的一个大的趋势，这里面要强调一下，第一个创业者千万不要去追逐趋势，千万不要前两年流行AR，你就去做AR、VR。去年流行无人零售，你就做无人零售，今年流行区块链你就去做区块链，因为你的能力是有局限，你不能做，但是我们因为是会对，但我们因为是从很多很多行业中去选，所以我们还是去要选择趋势顺势而为的行业，也就是说顺势而为，你可以跑得更快，这是我们风投选择标志，所以有很多创业项目它是一门生意，但它在风险投资者的眼光中，它并不是一个很好的标的。其实有些项目自己赚点钱，保持一定规模发展也很好，盲目的去追逐风口，快速发展反而会死掉。

第三个就是爆发力要强，风投是讲究时间的，因为时间是我们最大的成本，我们不希望我们的钱投到项目里边，要沉淀10年、20年才能通过股权的退出能够获得回报，因为我们的钱也是LP也是出资人给的，我们要让时间能够高效的能够运转，所以你的商业模式一定要爆发力强，可能一下子短期需要很多资金，但你把这些资金短期花掉之后，你能够得到一个高速增长的指标，也可能是销售，也可能是GMV也可能是你的会员数，甚至是很多后台的一个数据链，这都无所谓的，这跟不同商业模式有关，他爆发了一定要强有些模式，他比较中天生没有爆发力，所以风投也很少投，从比方说农业。

第四点就是护城河深，或者说我们就说是门槛，你所做的商业模式一定要门槛，千万不要说钱门槛，我融的钱越多，我就形成了门槛。极少的业态领域是这样的，所以我们说对于很多行业来说，以为是把老二老三、竞争对手消灭掉，结果跨界又来了一个，典型的就是滴滴打车，把所有的这种都把它消灭掉，结果美团去做这样一个行业。

当然了，我们说护城河可能是各种各样的东西，有可能是你的网络规模，有可能是你在细分行业形成的品牌效应，有可能你在某些方面技术的一些专利的一些保护，有可能是你在某些行业的一些特殊的证照或者核心的这样的一些点位的一个占领，或者说有可能是你会员积累下形成的这样的一个物业门槛，他的一个迁移成本是比较高的，或者是有些行业的一些学习曲线，后者要进入的话，它必然要花一定时间才能做这个模式，这些都有可能会成为相应的门槛。

第二个讲一下项目选择，对于具体项目来看，我们第一个希望你的模式能够单点突破，不要大而全，不要什么样的消费者，708090都是你的目标客户，不要说他的各方面需求，都要去满足你先去满足消费者未被满足最痛的这样一个需求，这样你才能把你有限的资源集中到相应的满足上去。

第二个就是团队匹配，我们看创业团队看他的长板，不看他的短板，你的商业模式，你所需要的最核心能力，到底是技术方面的研发能力，还是网络的一个BD能力，还是我们门店的运营能力，还是你to B的商务的开发能力，都可能都是你的长板，一定要相匹配的。绝对不是短板理论，因为短板我们未来可以通过引入其他的次要的合伙人去满足。

第三个就是机制共赢，不管是你跟你的创业团队，你对你的员工，还是跟你的合作方，甚至是你的加盟店，都应该有一个大格局的共赢的机制，建立一个生态，这样你的企业才能做大，不能过于追求短期的利益。

最后一个就是项目估值要合理，如果太贵的话也不符合风投的投资标准。

然后我们根据前面三层，我们就形成了我们朗然资本的新零售投资罗盘，这只是我们朗然资本的，因为每个资本看新零售的一个角度是不一样的，在内圈我们先看这个行业的趋势，规模速度和门槛，中间的一个圈子，我们看这个项目的模式团队及做估值外圈，我们看4S四个场景，我们会综合这些角度来判断这个项目是不是符合我们的投资标准。

那么我前面说了这么多了，那么可能大家觉得越听越复杂，我最后就总结一下我在我眼中的好的新零售项目是什么标准？就这么简单12个字。

第一个用手机，在你的场景里边，消费者和员工用手机越多越好，不管它是用来支付、查询信息、营销，甚至一些工作方式都OK

第二个花时间，消费者愿意在场景里面待的时间越长越好，当然做一些碎片化生活方式，你帮她越来越省时间也OK但是我觉得花更长的时间是可能对于更多业态来说是一个好的好的一个模式，千万不要消费者进来看了一圈什么东西都没有就走，你就很难把消费者留下来，再把它转化掉。

第三个你的业态最好是小而美的业态，小就是指你的一个单店的规模不要太大，单店的规模我们希望是最好是单店的投资额在100万以下，而且你要把它做得非常精致非常漂亮要美要让消费者感动、很好的去满足消费者的体验，这样才便于后期的一个复制。如果大家如果是像这种盒马这样的一个几千万投资这样单订的话，我觉得对于很多创业者来说，他是不适合的。

最后一个你的模式最好是可以加盟的模式，只有你能够通过加盟利用社会化闲置的资本能够快速发展，你才能实现线下零售从线性到非线性的一个高速发展，当然有些业态也是通过线上往线上引流，体现这样的一个更高的一个网络价值。

最后再加一句话，如果你的零售业态能够不靠零售去赚钱，就像我们前面举的costco这种模式，或者说我们说现在比较火的名创优品，这种模式，不需要风投的钱，完全通过社会化的加盟能够实现资金的一个快速积累和发展，这就是一个非常好的模式。

好，基本我讲差不多了，最后送给各位创业者这样一句话，也是我非常喜欢的沃尔玛的创始人山姆沃尔顿说的一句话。怎么去创业？怎么去做零售，找准定位，然后做到极致。好，我今天跟大家分享的内容就基本结束了，好，谢谢。

鲍老师主持总结：

非常感谢潘总的讲座。

今晚的收获很大。

特别是潘总的很多零售理念非常值得学习，很多观点，我听后，豁然开朗。

譬如：零售要解决的三个阻力：位置阻力、搜索阻力、社交阻力。讲的非常精辟。确实，在现阶段零售能够解决好这三个阻力，将会带来重大的改变。

特别是资本在目前阶段如何选择好的新零售项目，潘总给出了系统完整的意见。

对大家创业新零售将会起到重要的指导价值。

当前的时代，企业已经进入资本推动快速发展的时代。

创业要想做出一点大的事业，需要借助资本的力量。可以使你踏上一定的层级，步入快速的车道。

但是，选择的创业项目要符合资本的关注。

目前的新零售项目已经受到资本的高度关注。

潘总清晰的新零售理念，严谨的作风，对行业的洞察更是值得大家好好学习。

如果有这样懂行业、懂企业的资本方服务到你，确实是一种福分。

再次感谢潘总的讲座。

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