工厂入住拼多多

广东潮州的松发国瓷展厅，参观的记者一遍又一遍的从各个角度向松发市场部总经理卢少鑫询问，你们在拼多多上19块9包邮的“三只装陶瓷保鲜碗”真的不亏钱吗？是怎么做到这么便宜的？你们怎么保证质量？卖的好不好？

要知道，松发是人民大会堂的瓷器供应商，国家领导用的胜利杯都是他们做的，还是奥运会瓷器产品供应商，特朗普访问中国的时候，松发的瓷器还入选了国礼送给特朗普。

这么高大上的品牌，入驻拼多多，卖19块9包邮，还是三个碗，让谁都会质疑。卢少鑫不得不一遍又一遍的回应各路质疑，当初，入驻拼多多时，在公司内提出要主打这一款产品的时候，就连工厂负责人都摔着手机对卢少鑫咆哮：你为什么要卖这么便宜，这个产品出口到英国要卖19英镑，你居然在拼多多上卖19块9，你这订单我不做！

冲突很激烈，但最终，松发还是决定要做。

结果很不错，在拼多多上线两个月，这个单品卖了14万套，总共卖了30多万套，其店铺复购率已经维持在20%以上，远高于5%的行业平均水平。

而且，一分钱推广费没花，不但没花推广费，拼多多小二还告诉卢少鑫，做拼多多不要像其他平台一样去刷单，刷单也没有用，加入了“拼工厂”，平台会有流量扶持。

那么，“拼工厂”是个什么？为什么松发加入“新品牌计划”之后，竟然连推广费都不用花？要知道，做天猫淘宝的商家，有的推广费就高达百分之二三十。

拼多多所谓的“新品牌计划”

所谓“新品牌计划”，是拼多多精选的一批工厂品牌给予扶持，这些工厂偏向于原来做外贸转内销的，他们有着很好的生产能力，但是转内销做品牌有点晚了，做线下渠道，60%的渠道成本，受不了；做传统电商，格局已经成型，投入太大。

这样的工厂，在中国特别多；尤其是今年外贸遇到困境，贸易战打起来了，这些工厂有着迫切的转型需求。

拼多多跟他们一拍即合，一个出流量，一个出产品，价格做到不可思议的低，而且，为了让消费者放心这些产品真的是工厂生产的优质产品，拼多多还专门开辟了生产车间的直播，消费者可以亲眼见证一个个产品是如何生产出来的，不用再担心质量问题。

拼多多的“新品牌计划”，就是今年找20个工厂做试点，明年做100个工厂，后年做1000个工厂。

新品牌计划，其实是拼多多的一场新战争。

为什么要这么说呢？

拼多多的危机

众所周知，拼多多上市之前，有一轮舆论危机，山寨品牌、质量参差不齐，拼多多的口碑降到了低点。

但奇怪的是，Q3的财报和Q2相比，年度活跃买家新增4200万，平均月活用户新增3700万，看来，用户留存率还是相当高的。

一方面是舆论危机，一方面是用户留存，这种反差之所以出现，根本原因在于，零售体系中，低价且质量有保障才是用户的刚需，低价这一策略没错，错的只是假冒伪劣，只要解决假冒伪劣问题，仍然走价格屠夫战略是没错的，用户会永远跟你走。

实际上，每一个新平台的崛起，都是靠价格屠夫实现的，没有一个平台是通过高价格称王的，因为95%的用户都是对低价格敏感的，这是世界性的经济规律，中国更是如此。

中国电商20年的历史，其实是一场价格战的历史，当初，淘宝能在国内战胜ebay，主要原因之一就是免费策略；京东一路崛起，几个关键点都是跟当当、国美、苏宁打价格战，打到最后，连国家有关部门都说：你们别演戏了，好好干活。

所以，价格战这事，恐怕是拼多多永远的坚持高性价比的路线。

这就是为什么松发上拼多多的时候，坚持做19.9包邮，只有这个价格，才会赢得拼多多的流量。

如果说以前的拼多多只是价格战，在某些品类忽视了品质；那么现在，则是一场新战争，既要低价，又要品质。

但是，又怎么在低价的基础上，维持品质呢？

还以松发为例，他们原来一条窑要烧好几个品种，1300度的炉子，高温之下，品种越多，瑕疵品就越多，质量不容易控制，现在，订单量大了，一条窑可以只烧1个产品，产能利用率至少提升30%以上，良品率也大幅提升。而且，工厂在淡季也可以生产，调节产能，又提高了工厂效益，所以总账算下来，用不可思议的低价，是可以保证品质的。

另一个拼工厂的例子是深圳企业家卫士，家卫士拥有150万扫地机器人的年产能，长期为霍尼韦尔、惠而浦、必胜、飞利浦、Severin等品牌代工，拥有自己的核心技术。

家卫士拥有多条生产线，同类别的产品，实行同样的标准、同样的工艺、同样的原料以及同样的生产线，质量上无本质差别，但其OBM产品与ODM产品的价格存在巨大落差。以拼多多热销款扫地机器人为例，该款于拼多多售价仅288元，而同样的生产线上，为其他品牌代工的产品，贴牌后的市场终端价格是拼多多价格的数倍。

所以，商业就是这么神奇，在原来的渠道模式下，不可能实现的低价格，在新模式下却可以实现。

这也是拼多多创始人黄峥的核心理念，他早期曾写过一篇文章，《将资本主义倒过来》，文章有一个观点，“需求侧改革推动供给侧改革”，这其实就是C2M，平台“将资本主义倒过来”，此前，商家是将确定的商品卖给消费者，现在，消费者是将确定的需求卖给商家，从而降低生产、经营的不确定性，从而大幅提升生产、流通效率，形成让利空间。比如不久前，拼多多结合需求分析，向某雨伞制造企业提出了“五次折叠”雨伞的建议，该款产品在2天内便销售了8万把。

但是，C2M想做的很多，都想砍掉中间环节，让消费者直接面对工厂，但做成功的不多，拼多多为什么可以走通？

急需要护城河的拼多多

拼多多高管向媒体解释说，这是因为拼多多形成了又宽又深的护城河。

首先一条，新电商模式极致的供应链，可以把价格做到普遍最低，其他零售企业几乎不可能做到更低，你进不来，这就是他们的护城河的深度。

但是，这一深度适合的更多是水果、纸巾一类的高频商品，拼多多靠这个品类起家，对于低频产品，又很难做到低价，因为低频产品，就靠高毛利支撑，如果要让低频产品也卖低价格，那就必须在渠道费和推广费方面下功夫。

比如瓷器领域，你知道你家的碗和杯子是什么品牌吗？你知道餐馆的盘子是什么品牌吗？大部分人都不知道，因为你几年才买一次盘子和碗，而且也不太看品牌，这是这个品类的特性。

如果要想打破这种特性，比如瓷砖，大家都知道马可波罗，那是因为他们投入了巨大的营销费用，但是价格也提高了很多。

所以，低频商品，只能高毛利，这是商业老规律。除非，你有更低成本的渠道。

偏偏，现在只有少数平台能靠社交模式带来低成本流量，拼多多是其中之一，有一个顾客买了松发的瓷器，非常喜欢，觉得很便宜，结果推荐了他们小区的三十多户拼团购买，这些流量来源，拼多多没花钱，松发也没花钱，这就是社交流量的独特护城河。

商品价格低，用户越来越多；用户多了，价格就可以做到更低；从而开始了良性循环。如果你要是做直通车，那就是相反了，直通车玩的人越多，商家的成本越高，就会出现逃离现象。

所以，有的人觉得，平台够大，才是护城河，但其实，极致的性价比，也是另一种护城河，而且是又宽又深的护城河。

为什么说又宽又深呢？

如果说，拼多多以前的价格战是为了跑马圈地，现在的价格战则是要把圈住的地建立极致性价比的护城河；以前，他们在高频消费的水果领域建立了护城河的深度，现在，则是在低频领域拓宽了护城河的宽度，不再有品类的限制，在连接工厂之后，低频产品也可以低价拼团。

这种拓宽护城河的做法，其实也是对传统电商的全面进攻！以前主打生鲜，是抢用户；现在全品类都可以主打，全面发力了。这是新战争的第二个含义。

那么，这一场新战争，拼多多能否打赢呢？我们拭目以待。