外资品牌占据金字塔顶端和腰部的好日子，渐渐结束了——精明的消费者们，不再“崇洋媚外”，唯品牌名气是瞻。

从零售商到品牌商，从高频的日用品到低频的3C、家电等，这一全球最大的几十万亿级市场，主导者移位给了中国本土品牌。

连屹立全球日化行业多年的超级巨头宝洁，也对中国市场看走了眼。现任宝洁CEO大卫·泰勒上任三个月，数次来华调研：“宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已经成为全世界消费者最挑剔的市场。”

对中国市场的误判，GET不了消费者的兴奋点只是其一，而在供应链的上游，那些过去屈居于后端，为外资大牌提供ODM、OEM的中国本土企业，开始走到台前——至于在营销、渠道层面的短板，可以交由拼多多这样的平台助力拼接完整。

万亿市场待位，“MADE IN CHINA”和拼多多如何讲述中国制造新故事？

01万亿市场变天

1月3日，苹果股价一度下地10%左右，下跌源于苹果在中国等新兴市场遇冷——苹果二十年来首次下调了收入预期。

苹果无奈相让的市场，被快速崛起的中国本土手机品牌吃下了。

不仅仅3C行业，高频的日用品市场同此凉热。

在婴幼儿奶粉领域：外资奶粉的市场占比从高峰时期的八成，滑落到五成，婴幼儿纸尿裤则从70%下滑到五成左右；

尤有代表性的是宝洁，这家全球日化巨头，其在华品牌从200多个砍到了65个；而且全年营收和利润，更是滑落到了十年之前，CEO大卫·泰勒已经不谈增长了，说得是“重新赢回在华市场”。

而直接和消费者面对面的零售商企业，更早体会到了中国消费者的无情；远东百货累积亏损近百亿新台币；日本最大的零售商伊藤洋华堂旗下的华堂商场，近乎全面撤出北京，退守到成都地区；曾代表高端零售的百盛商场，卖身中国资本，全面退出中国。

受到波及的，还有过去为外资企业代工的中国制造企业。

比如松发陶瓷，这家上市公司属于陶瓷行业的龙头企业，是北京奥运会的官方供应商，其研发的航天员陶瓷徽章，随着神州七号飞向太空——但酒香也怕巷子深，过去松发以为外资品牌代工为主，制造设计的苦活儿累活儿自己干，但却把丰厚利润拱手让给下游的外资品牌商。

到了2015年，外贸需求下滑，松发开始调转风向，把主战场转回国内。

与松发境遇相同的还有家卫士，全球很多大牌的机器人都由它供应。家卫士的母公司松腾实业，不甘于只做代工，已经积累了70多项国家专利——2017年，全球扫地机器人霸主iRobot曾发起“扫地式”专利歼灭战，松腾实业是唯一全身而退者。

手握娴熟的生产技术，以及丰厚的专利积累，松鹤及其旗下家卫士——真地愿意永远隐身之后，做大牌的“代工替身”吗？

与松发、松腾代工为主不同，百亚股份，一直以中国市场为主。当外资巨头开始撤退时，董事长冯永林希望快速补位，把区域品牌，升级为全国品牌——百亚已经做好了准备，位于重庆的400亩百亚工业园区里，26条全球领先的无人生产线川流不息。

数万亿的超级市场似乎伸手可得，但后来者松发、松腾如何拿下这个市场？在成百上千个卫生巾、纸尿裤品牌中，“西南王”百亚如何脱颖而出，成为全国消费者的新宠？

靠传统的广告战和线下渠道不可行，冯永林算过一笔帐，百亚的线下的渠道费用占总成本超过50%，线上市场，流量越来越稀缺，百亚曾大幅投入营销费用，但转换率不佳。

02中国制造新故事

松发和松鹤从2B到2C、从外贸到内销的转型难题，百亚从区域强势品牌向全国一线品牌的升级挑战，共同答案是“拼多多”。

12月12日，拼多多启动了“新品牌”计划，松发、松腾、百亚是从700多家申请企业中，首批入选的20家新品牌代表。

入选之后，百亚在生产车间里，安装了一个全时段直播的摄像头——在数百万拼多多的用户的注视下，刚刚生产出来的卫生巾、纸尿裤立即进入打包环节，直供消费者。

冯永林说，借助拼多多开辟的增量市场，他计划三年再造一个新百亚——不用打广告战，也不用缴纳高额的入场费，不用支付越来越昂贵的流量费，营销渠道费用几乎降低为0，行业整体积压了两年的库存难题，在百亚也迎刃而解。

怎么做到的？

第一，全链条溯源，全时段监控，获选品牌上传原料采购记录、检测报告、生产日志等信息，打造透明工厂，解决信任难题。

家卫士贴牌价超千元的扫地机器人，专供拼多多的价格仅为288元，材质、工艺、研发、设计相差无几，唯一的区别仅在于品牌标签——过去，消费者宁愿多花四倍价格买品牌货，就是因为信息不透明导致的不信赖，而品牌提供了安全感和信赖度——与其信品牌广告，不如“眼见为实”信自己，看直播。

新品牌计划上线两周，已有500多万人次通过平台观看了直播，信任隔阂渐渐消融。

第二，极致缩减、优化供应链。

当进奥运、上太空的松发瓷器，从外贸市场转到拼多多之后，原价19.9英镑的3件套产品，降到了19.9元人民币，而且包邮！

订单一下到系统，生产部门负责人发飙了，“这不是赔本赚吆喝吗？！”

其实，大幅降低的价格，来源于供应链的大幅压缩和极致优化——传统线下和电商渠道的漫长链条，被压缩为“生产——物流——消费者”，而原本消耗于中间环节的资源和投入，节省下来释放为增量价值，回归供需两端，终端价大幅降低，企业也能保有可持续的合理利润。

此外，海量需求，还实现了规模效应，以松发陶瓷为例，现在一条窑可以只烧1个产品，产能利用率提升30%以上，良品率也大幅提升。

而家卫士已开辟“拼多多直供”生产线，24小时昼夜不歇，实现产销一体化，原本的幕后英雄，出世成为网红品牌。

第三，穿破圈层壁，高端品牌下沉，区域品牌全国化，外贸转内销。

透明工厂和品牌直供打造的信任感，助力品牌得以穿透区域、收入、阶层等主客观条件划定的圈层壁。

有着现代官窑之称的松发陶瓷，又开发了新品牌居图，主打“平价高质”，服务下沉市场，而原有的松发，继续沿袭“高端设计与品质”的路线，上下映衬，互相托举。

远在重庆的冯永林，则洞察到三四五线消费市场的崛起——一二线城市生育愿望降低，而二胎政策的放开，让三四线城市甚至乡镇市场的母婴需求迎来了大爆发，这一市场一直是传统渠道和传统品牌商的短板，通过拼多多，百亚科技顺利承接这一红利。

松腾则通过拼多多实现了从外贸到内销的转型，受制于人的窘境和风险得到了改善——国内市场的份额占比达到50%以上，才算到了一个相对安全线。

第四，及时洞察需求，指导上游生产，提供流量和大数据倾斜。

2018年首选的20家新品牌，以及2019年计划的100家，主要倾向以代工、外销为主的工厂和企业，这类企业的长板在于生产、设计等环节，但营销和渠道是短板，抵御风险能力差。

对此，针对”新品牌计划”总计的1000家工厂，拼多多将提供大数据、专家诊断、研发建议等扶持，并在合适的条件下，倾斜流量资源以支持工厂发展。

第五，落地按需定制的C2M模式落地。

仅仅价格便宜就够了吗？满足越来越挑剔的中国消费者，唯有按需定制的C2M：需求前置、按需定制，柔性生产，而在供应端，C2M让对厂家不再盲人摸象，有望彻底解决库存和积压的难题。

C2M的前提，是精准收集、甚至洞察、预测个性需求，然后把这些个性需求汇集，合并同类项。反馈到生产环节时，其实已经能实现一定程度的规模化，才能成就高性价比的个性定制。

比如，拼多多曾结合需求分析，向某雨伞制造企业提出了“五次折叠”雨伞的建议，该款产品在2天内便销售了8万把。

这就是中国制造的新故事：在供应端，原本高度割裂的生产、品牌、销售环节无缝连接起来，实现了高度一体化。在需求端，则实现了低价、优质的双赢。

03拼多多的下半场

开始讲述“中国制造新故事”的拼多多，其实开启了它的下半场。

上半场，拼多多的创新，更多集中在需求端，它通过“迪士尼＋Costco”的低价拼团模式，聚拢了3.86亿的活跃用户，现在这些用户中过半来自一二线城市。

拼多多的3亿多用户，很多都是移动时代的新增电商用户——就和当初的淘宝一样，第一步满足的必然是买得到买得便宜的问题，在C端的用户广泛覆盖一到七线城市后，拼多多开始把更多精力转移到供应端。

不过，拼多多对供应端的升级，路线和京东和阿里巴巴都大有不同。京东的主要精力，还是引进现成的头部品牌。阿里则是左手培育淘品牌，右手引进头部品牌。拼多多似乎更愿意把主要精力，放在滋养、扶植新的品牌上。

对于刚刚3岁的拼多多来说，要去竞争全球大牌，初期很难具备绝对优势，不如顺应重品牌的虚荣消费向重品质的精明消费转型的趋势，扶持具有生产设计研发能力的代工企业，转型为新品牌企业，反而可以异军突起。

而且，相比于已经广布渠道的大品牌，新品牌成长于拼多多，其整个供应链都针对拼多多平台和用户的特点，做了精准的优化，未来其和拼多多的关系，就会愈发紧密——某种程度上，这算拼多多的独特竞争力。

所以，拼多多联合创始人达达说，要用钉钉子精神持续推进“新品牌计划”。

此外，扶持起来的新品牌，从根源切入制造业，也能进一步杜绝山寨的基因——无论是过去的淘宝，还是今天的拼多多，都在不遗余力打假打山寨，假货和山寨货之余生态平台，就是弊大于利的毒瘤，因此，黄峥才亲自担任双打行动的负责人。

下沉市场蓬勃的消费需求存在，传统品牌价格高，传统渠道覆盖不全，所以过去，在线下，各种山寨品牌大行其是，什么“康帅傅”等等。

现在，拼多多要用透明化生产、全链条溯源、质量有保障、性价比高的新品牌，去覆盖这一市场的需求，最终良币驱逐劣币，把山寨品牌挤出市场。

随着更多性价比高的新品牌上线，拼多多从五环外包围一线城市的速度也将加快——理性消费渐成全员消费共识，苹果等高端品牌遇冷以及百盛等中高端零售商的败走，就是例证，在经济增速放缓的背景下，这一大势将尤为明显。

这是拼多的下半场，也是中国造的新故事。