2014年是京东全面辉煌的一年——

3月份，京东宣布与腾讯建立战略合作伙伴关系，通过获取微信和手机QQ等移动端入口而顺利拥抱移动互联网；京东白条、京东众筹等金融新业务陆续上线；5月份，京东在美国纳斯达克顺利上市，当天的市值超过280亿美元，在中概股中排名第二。

那一年京东的财报也非常漂亮，以1150亿元人民币的净收入超过传统零售商苏宁。与净收入同比增速为3.63%的苏宁相比，京东66%的增速显现了其作为B2C电商的巨大潜力。

伴随着这些辉煌，《创京东：刘强东亲述创业之路》、《刘强东自述：我的经营模式》两书先后出版，前者细述了京东在1998年到2015年的发家史，后者则总结了刘强东对于电商业务、经营基础、企业发展三大方面的思考。

但四年过后，刚过二十岁的京东却迎来了多方挑战。

今天京东所面临的种种局面能否在过往经营中找到根源？以《刘强东自述：我的经营模式》一书中的经验总结为参照，我们得以更深入地探究京东的基因，以及未来可能的破局之道。

这本书分为6个部分，覆盖了京东在业务模式、经营模式以及企业发展等方面的经营哲学及实践，展现了这家18万人的大型企业日常运营背后的探索，也为京东为何现在会遇到眼前的这些挑战，提供了线索。

以下为「深响」整理的精华内容，供诸位读者参考：

「京东发家史（1998～2015）」

从中关村的一个小柜台到市值最高突破700亿美元（2018年1月底数据）的电商巨头，京东花了二十年的时间。

在这一期间，京东经历了无数个转折点，其中又以2004年试水电商、2007年获得资本助力并确立多品类和仓储配送一体化的战略、2014年美国上市三个节点的影响最为深远。

从京东的发展路径和经营战略可见，京东发展的契机在于，在新的消费需求出现时，适时借助互联网，做出了突破性的商业模式创新，从而得以重构供应链，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造了价值，也实现了企业的突破。

围绕这一本质，书中还呈现了刘强东更多关于电商业务、经营基础和企业发展的思考。

「对于电商业务的思考：

以用户体验为核心」

京东2012年公布的倒三角战略模型

京东整个倒三角战略的核心就是用户体验，失去用户，就相当失去了一切。在用户可见层面上，京东必须通过产品、价格、服务三方面来赢得客户。

产品端：打造完美用户体验

正品

小卖家卖假货、水货已成为常态，而且这类商家往往还会大手笔做营销，给电商平台带来巨额的广告费。但是，这只是短期获利，对于平台来说正品才是能在未来体现价值的长远投资。

品类选择

卖什么？不卖什么？品类的选择，这是零售企业都要面对的一个问题。对此，京东主要就是基于两点来判断：前端有需求，后端有能力。

价格端：卖得便宜

并不意味着赚钱少

低价并不是建立在降低自己的利润上，而是建立在低成本的基础上。将省下来的成本让利给供应商和消费者，京东将此视为核心竞争力。

在价格方面，京东的追求是绝对不能比别人高，但卖的每一件商品也必须赚到钱。对于价格战，刘强东并不赞同，认为如果一定要进行，那么时间也不宜过长。

因此，物流系统、信息系统、财务系统，这是京东商城倒三角战略中的关键。对于这三个系统，考核的指标非常简单，就是成本和效率，而最直观的表现就是商品价格。

而这个系统中的创新，最终让京东的低价诉求得以实现。

服务端：打造无缝的完整服务链条

零售业的“十节甘蔗”理论

用户体验中很重要的一个点就是服务，为了确保整体的用户体验，京东采取的操作是，将整个服务过程像供应链的“十节甘蔗”理论一样分成一小段一小段的，然后把它们放进整个链条中，最后通过信息系统把它们拼接在一起，保证整个用户购物过程的完美。

从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，京东大概有34个大的节点，100多个具体流程动作。

对于物流服务的管理，京东基本靠两条，一个是给配送员有竞争力的收入和成长空间，另一个是包括选拔、培训和淘汰环节的一套严格的管理制度。

「对于经营基础的思考」

为了确保降成本、提效率这两个关键KPI，京东会从物流系统、财务系统、信息系统三大经营基础入手。

物流：网线永远流不出牛奶

物流对电商平台用户体验的影响要占到70%左右。

在书中提到，自建物流的最根本原因在于外包物流很难保证服务质量，也就很难保证用户体验。其次，使用第三方公司来进行物流外包很可能并不比自建物流便宜。

2014年，整个中国的社会化物流成本占到GDP（国内生产总值）的17%，甚至还要更多，而这个数据在日本大概只有5%-6%，在欧美一些国家只有6%-7%。也就是说，电商平台的大量企业利润被物流和渠道吞掉了，但是因为物流行业的效率太低，渠道也没有赚到钱。

全世界的物流体系跟电子商务一样可以分为三种：

B2B物流模式

比如国外的家乐福、沃尔玛，国内的国美、苏宁，它们的物流体系基本上就属于B2B（企业对企业）模式的，也就是从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家去。

C2C物流模式

像各国的邮局、国外的UPS（联合包裹公司）、中国的顺丰等等都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要收货。

从整个布局上看，它是网格状的。而网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。

B2C物流模式

所谓的B2C物流体系，其实是伴随着真正的B2C电子商务发展应运而生的一种新的物流需求。这种模式是从我们仓储直接送到消费者家里去，是一点对多点，是一种放射状的。

而我们每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，不是双向的，也不是网格状的，这样便于优化干线运输成本，提升运营效率。

对于B2C模式，中国市场尚属空白，商业社会有迫切需求，京东也就因此有了机会。

在京东的B2C自营模式中，强调的是大规模、大批量地从供应商处采购，然后运到京东库房，最后从京东库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。

而不管前端拥有怎样的互联网思维，后端的物流一定是越规模化成本越低，因此京东一直努力向组织化大物流靠近。

财务系统：搭建完整的财务体系

在京东，财务系统被定义为核心竞争力。一方面京东需要它做正常、传统的财务管理，另一方面也要做好现金流的营运管理。

一家亏损的企业，如果现金流为正，那么这家企业可能不会倒闭，甚至依靠这些现金流完全可以扭转颓势；相反， 如果一家企业现金流为负，那么即便它现在是盈利的，也有可能因为资金链断裂而迅速走向死亡。

有鉴于此，书中也提到京东非常重视对现金流的管理。实际上，打造物流系统也有一部分是考虑到现金流管理的需要，这是因为如果采用第三方物流，无论是备货还是物流都需要大量的现金流。

信息系统是电子商

务公司的核心纽带

信息系统是整个电子商务公司的核心纽带。在京东，所有人其实都是在信息系统下工作的，书中将其描述为京东管理员工、管理财务、管理物品的有力武器。

京东商城中很多商品都是根据信息系统来定价的，系统会根据成本价、优先价格（依据这个产品的属性、价值和竞争能力来决定）、竞争对手的价格、季节因素等来制定最终的价格。

采购也是受信息系统控制的。京东有一个制度，刚开始的新货采购由经验丰富的员工负责，但是15天之后，必须由信息系统来接管。

供货链上的所有企业都应该拥有非常完备的信息系统，并且允许系统对接，这才能更好地满足顾客需求，提高现货率。

「对于企业发展的思考」

业务方向

2014年是京东商城第二个10年伊始，最重要的就是技术，具体来讲就是以移动和大数据作为两大核心技术，向三大方向前进：

以技术驱动的自营电商业务

京东将依然坚持自主经营的电子商务业务，它在本质上将是技术驱动的供应链服务。京东不仅仅提供信息，更是一家提供供应链服务的公司，这个服务就是从工厂的大门到达消费者的家门，比如在各个地区建设“亚洲一号”现代仓储体系。

以技术为驱动的开放服务业务

这个方向要求，京东要向大量卖家开放仓储服务、配送服务，甚至是售后服务、呼叫中心服务等。

以技术为驱动的数据金融业务

京东在2012年收购了网银在线，2013年组建了京东金融集团。基于平台上的消费数据，京东能提供各种不同的金融产品，比如京东白条、京保贝、京东众筹等。

团队建设：要的是能和

京东绑在一起的人

刘强东认为，创业之初，让他最疲于奔命的实际上是培养团队。这是他花时间最多的事情，也可以说这是京东内部最重要的事情。

京东对于人才的要求：做的比说的多、从基层做起、有国内企业工作经验、诚实。

书中描述，京东在人事管理上有八项规定：

能力价值观体系：通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准；

ABC原则：两级管理机制，C的招聘、升职、开除等都应该由A和B共同来决定，也就是C的上级以及上上级；

8150原则：每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，不能超过15人；同一工种基层员工的管理人员不能低于50个人；

一拖二原则：每个新来的管理者最多只允许带两个人；

Backup原则：每个总监、副总监以上的管理者在同一个岗位任职两年的时候必须指定一个继任者；

24小时原则：管理者必须对所有请示汇报在24小时内给出回复；

“No”原则：不能没有事实或数据证明就否认别人的需求；对所有有利于用户体验提升的要求都不能说no；

七上八下原则：管理者七分熟的时候内部提拔；80%的管理者都要从内部培养，只允许20%从市场招聘。

企业文化：客户为先、诚信、激情、学习、团队、杜绝浪费。

合作与竞争

保护老二和老三

书中写道，京东从来没想要把哪个竞争对手打死，一直都希望能够跟竞争对手共存下去。这是因为第一，企业需要竞争才会有创新；第二，市场如果只有一家企业的话，会迎来许多新进入者，这些玩家会带来非常残酷的、非理性的过度竞争，反过来有可能会给第一的企业造成致命打击。

及时消除企业发展中的漏洞：对人的梳理；对组织结构的调整；对授权系统的改造

重视合作方，打造产业链：

渠道商业化战略——不再跟经销商合作，而是要跟品牌商直接合作。

十节甘蔗理论——市场竞争会自然调节供应链的长度，总利润长期来看是相对稳定的；理论中的十个环节是必不可少的，能做一节就能赚取一节的利润。

多渠道的移动战略——为了迎接即将到来的移动互联网时代，京东还会继续开通其它渠道，满足手机端不同层次、不同消费场景的需求，比如和腾讯合作。

资本：风投能让你一步登天

也能让你万劫不复

公司估值的参照系：上市之前，电商公司的估值一般都是以销售额为参照系，然后乘以一个系数；

一次性报价：面对投资人，只要讲清现在的成绩、未来方向、预计业绩讲清楚就行，没有必要对估值讨价还价；

控制权是底线：股权比例不是最重要的，第一位的是对公司的控制权。

上市

确定上市标准：第一个是团队；第二个是内部的系统流程，特别是财务管理流程；第三个就是业绩，比如说增速必须要持续；此外，即便亏损，也必须能够保持在一个很小的比例。

综合来看，在电商业务上京东强调以用户体验为战略核心，要从产品端、价格端、服务端三方面赢得客户；从消费者层面上，京东的商业价值就是品质保证、送货快、价格便宜，落实到关键KPI就是降成本、提效率，这二者其实也就是变化的电商行业中的不变本质。

《刘强东自述：我的经营模式》记录的这些要素构成了京东的发展基因，也给京东今天的种种埋下了伏笔：

今天京东的物流依然处于从成本中心向利润中心的困难转型期；

在京东零售、京东物流、京东数科这三架马车中，后两者的发展还远没有达到齐头并进的预期；

尽管屡屡强调财务管理，长期的亏损还是给京东的现金流带来了不小的压力。

另外，在京东的倒三角战略模型中，团队是最底层的支撑。刘强东曾经在书中表示，一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题——而无论是调整快递员薪酬结构，还是2019年末尾淘汰10%的高管等措施，似乎都正是最终各方面压力反应到人效上后，京东从团队层面自诊自救的方针。

而刘强东还曾在书中说过另一句话：“如果京东失败，99%是我个人造成的。”

那么对于今年身陷争议，屡屡上热搜的刘强东来说，不知道对于这个问题，京东的诊疗方案又该在哪儿呢？