2018年9月30日，腾讯围绕产业互联网，调整组织架构，这被称为930变革，腾讯云以及其他To B相关的业务被装进新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）里。

没人怀疑腾讯对To B的决心，但却有不少人疑惑，腾讯真的有To B的基因吗？毕竟，过去大家印象中的腾讯，优势在于产品，在于满足用户需求，但用户和客户还是两回事。

930变革不是结束，甚至不是结束的开始。那一天起，变化带来的不安和疼痛才刚刚出现，即便如今过了一年，也没有人敢说已经大功告成。

要做好To B，不是新设立个事业群便可以安枕无忧。腾讯不但需要在这一业务上倾注更多的人力和资源，也要尽早做出一定的成绩，不仅为了营收，也为了提振士气，同时向外界证明，腾讯有能力做好这件事情。

To B，是腾讯必须做好的事情。

1、all in产业互联网

如果让汤道生给腾讯过去一年组织调整下一个定义，他在9月25日的媒体群访中给出的回答是——明确了腾讯对产业互联网的重视，有更清晰的架构、更明确的目标，团队在往这个目标狂奔。

再强调一点，就是“腾讯对产业互联网投入很大、很重视，这是很明确的姿态。”

汤道生原本是社交网络事业群SNG总裁，主要掌管以QQ和QQ空间为基础的社交平台。去年中秋节前后几天，也就是宣布“930变革”前，汤道生曾找马化腾想说服他，争取把QQ留在自己手里，毕竟这是他倾注6年心血的王牌。但最终未说出口。

“Pony很兴奋，一直在讲产业互联网。”他说，“我知道，没必要再多讲了，只有all in产业互联网这一条路。”

这让做To B业务的人感受到公司内部巨大的变化与便利。

“过去，大多数是我们To B的业务来协同To C，因为我们做后台，我们来支撑它。但现在我们变成前台，那就变成所有group的技术、商务来支持我们云的业务到前台来服务中小企业，在这个过程中我们有很多的协同的事在过去是没有的，这是一个巨大的变化。”宇飞说。

他是CSIG旗下负责某一业务的中层，过去一年最大的感受就是，“所有人的工作重点会把To B业务放优先级或者提前。”

在员工招聘上，“我们To B部门的head count（人员编制），整个集团给的非常充裕，但是To C业务就会卡得很死，在人员变动上也会很明显地感觉到对to B的重视。”一位CSIG员工告诉投中网。

腾讯在面对B端客户提出的需求时，响应会越来越快。

“快手也是我们的客户，在服务的过程中，快手提出了更多的需求，如果在原来的体系下是可以响应，但是会非常慢。但是因为主架构调整之后，快手的需求就会变成我们KPI考核的前几名，优先级会提高，这就导致，原来快手提一个需求，我们可能三个月才做出来，但是现在只需要一周。”宇飞说。

To B业务放到KPI考核的优先级，也感染到那些做To C业务的人。

“过去那些做To C业务的人，更愿意支持To B的业务，更愿意跟我们讨论To B业务的发展。”宇飞说，“他们也很清楚公司战略发生变化，整个行业在从消费互联网进入产业互联网，所以如果他们自己不革命自己，他们也没有更大的空间。”

2、靠项目推动架构调整

CSIG的员工李斯说，在他看来，“一部手机游云南”项目会是一个里程碑。

项目经理是马化腾，直接对接的是云南省省长。“他组建了一个高管团队，下面涉及到各个事业群的老板，所以这个to B的业务就是变成客户不同level的管理层、执行层，腾讯都有对应的人去接触，对应的需求都会通过不同的team层层实现。”

项目涉及到多个团队。比如在云南的每一个公园，入口都会有腾讯提供的人脸识别系统来跟客户做交互，记录这个客户是谁，到了哪一个景点；另外还通过地图的技术，让用户在找厕所的场景下，能够快速的通过腾讯地图找到离他最近的厕所。

“在我们To C的产品里，我很难看到找厕所、找解决道路拥堵等这样一个特定场景。但是如果To B的情况会变成客户的需要是这几个，痛点是这几个，那我们就要通过技术解决客户的痛点。”这是李斯认为做To B项目和To C项目的不同点之一。

“一部手机游云南”也能帮助腾讯重新梳理内部做To B项目的架构。

“我们不可能凭空想象说，组织架构怎么搭配，这是不合理的，我们要通过一个项目来催领我们整个团队学会协同不同的部门向客户输出解决方案。”李斯说。“都是在自适应，不是从上面人力说应该怎么改就怎么改，而是我这个Team需要什么样的人，什么样的支持，怎么样的方式支持，都是每个Team自己去适应。”

马化腾在腾讯内部树立了一个标准的To B模式——项目经理领头，下面是执行团队，灵活调配协调以前可能调配不起来的资源。

除了项目推进，内部流程的打通也是重点。汤道生认为，To B的业务模式是很复杂的，跟原来To C业务相比复杂很多。

从CRM系统到销售业绩考核、交付项目管理，甚至每个产品的报价规则管理，在腾讯内部，这么多环节都没有一套很好的系统全串起来。

“所以，过去这一年其中一个比较大的投入是工具的打造，比如推进经营管理系统，企业管理ERP系统，把原来To C业务不具备的业务流程打通，我也从公司很多其他团队获得帮助，比如财经线的IT把财务需求、作为很高优先级来支持我们。”汤道生说。

3、建立To B基因

中国互联网圈流行这样一句话：百度的技术，阿里巴巴的运营，腾讯的产品。相较于百度和阿里，腾讯更喜欢讲产品为王，马化腾被封首席产品经理，做出微信的张小龙则被认为最能发扬腾讯产品经理文化。

但做To B业务不一样，它需要接地气的销售、需要靠人脉资源，甚至还需要一点狼性。

今年1月，一张腾讯云销售动员大会的图片在社交平台流传，上面写着“醒酒药自助”，并温馨提示，“酒前用温水服用醒酒药对身体更好”。

这与大多数人印象中的腾讯完全不相符。

一位做To B业务的行业人士告诉投中网，To B的业务与To C区别在于，很多业务的不确定性，不在于产业或商业本身的价值，而是在于其他。“To B会很看人脉关系这一点，未必就是看你的产品。你产品做得再牛逼，我认为不安全或者其他什么原因，我就不用。”

另外，“To B业务更重要的是服务，技术和产品只是服务中的一个环节。”有员工认为，腾讯这种服务文化目前在慢慢通过一个个项目的推进来建立。

宇飞认可基因的说法，“一个公司的基因很难改变，因为这个公司本来做To C，要做To B比较难，但是公司基因的本质是人的基因，要解决基因的问题关键在人。”

“所以腾讯从Pony这个角色就开始转变，把业务方向和重点挪到To B，然后把To B业务交给有To B基因的人和团队。比如像我这样的角色，我已经做To B业务做了十五六年，各种坑我都跑过，你让我做to C反而我还不太懂，所以我认为把基因的事情落实到一个人的角色上，是可以的。”

宇飞透露，现在做To B的业务的人基本原来都是做To B的，而不是把原来To C的人转岗，即使是内部转岗，一般都是小白，刚毕业的大学生，然后从0到1来培养他。

而当越来越多的新鲜血液加入到腾讯CSIG，如何做好管理又将是一个问题。

汤道生在媒体群访中表示，之前腾讯的业务也有销售，广告同样也有销售。但腾讯要“建立To B的基因，管理好销售的角色。”毕竟，云服务的销售和广告销售不一样，和美团扫街地推的销售也不一样。

在2019年Q2，代表腾讯To B业务的金融科技及企业服务收入为228.88亿元，同比增长37%，占总收入的比例为26%，已成为腾讯第二大收入来源。

但汤道生称，“不想过度引导团队，收入只是其中一个指标，1999年你去衡量腾讯的价值，如果只看收入肯定错过腾讯发展的机会。”

（文中“宇飞”、“李斯”为化名）