“过去四五十天锻炼出来的私域流量运营能力，超过我们过去18个月的成果。”王智民感慨，“人总是在背水一战的时候才能把潜力发挥出来。”

王智民是星创视界集团董事长，旗下的宝岛眼镜拥有1200家线下门店。对宝岛眼镜来说，1月份爆发的新冠肺炎疫情是一次毋庸置疑的危机。但与此同时，极端的情境也为宝岛眼镜创造了一个罕见的变革之“场”：2014年即在酝酿的用户全网触达计划实现真正的突破，一度推进缓慢的全员私域流量运营尝试迅速落地，成效初现。

王智民判断，三五年之后再往回看，2020年很可能是中国消费者行为的转折之年，而要抓住正在关闭的变革时间窗口，关键动作之一是将传统组织架构迅速切换到新的模式。用他的话说，“组织架构不变革，私域流量运营就是缘木求鱼”。

01

MOC：私域流量运营架构的灵魂

在宝岛眼镜最新的战略规划中，私域流量已然成为重中之重。王智民表示，在零售3.0时代，宝岛眼镜将有两个新动作，一是从公域流量转到私域流量，二是在私域进行粉丝会员运营。其中， “MOC”（Member’s Operation Center，会员运营中心）立于醒目的位置，成为承接私域运营的主力军。

这是一个来之不易的阶段性成果。

仅在过去一年内，王智民就对公司架构做了两次调整，直到2019年10月正式以MOC为中心重塑整个公司的体系，他才第一次感到满意。

MOC并非传统意义上的资源控制中心或决策中心，而是赋能中心。它从技术、数据、工具、内容等各个方面赋能前线的门店和员工，消费者的时间在哪里，MOC就向哪里提供“弹药”。在其支持下，8000名员工通过美团点评、小红书、快手、抖音等各大公域流量平台发声，与潜在用户展开交互，核心即是完成上述两大动作：一是将公域流量转化为私域流量；二是针对私域流量中的粉丝与会员强化运营。

MOC可谓新架构的灵魂，整个公司的力量和资源在其牵动之下得以重新盘整。向前追溯，MOC的前身是王智民在2014年尝试搭建的“CIC”（Customer Interactive Center，客户交互中心），初衷是希望对线上线下各个渠道的消费者实现全方位的触达与互动，通过社群运营重建企业与消费者之间的直接联系。

这已经接近今天的私域流量概念。

“私域流量并不是一个伟大的新发明，它其实是一种最古老最朴素的商业逻辑，即基于关系、基于信赖产生交易。”在王智民看来，这是移动互联时代到来后的一种回归。

另一方面，这也是宝岛眼镜从现实出发作出的必然选择。除了平台流量成本高企、用户数据价值日益重要等原因，坚定走向私域流量运营的背后，还有王智民对平台电商生态规则的反思。“不管是当年的团购券，还是今天的平台电商，品牌都非常依赖平台的流量，而平台的流量分配机制是会变化的，”他说，“到最后，平台一定会玩平衡游戏，它不可能让某个品牌一家独大。”

尽管方向早已明确，但仍要等待基础设施的成熟。王智民提出CIC的2014年，微信生态还不够完善，必要的工具也尚未出现，自己搭建CIC相当于把微信的功能重新做一遍，成本过大最终放弃。现在，时机到了。

02

新模型：人人都是自洽闭环商业体

王智民强调，转型私域流量运营有两个重要的前提条件：一是总部角色由决策到赋能转变，MOC的设立即是体现；二是员工能力的多维度提升。

从2019年下半年开始，宝岛眼镜开始打造一个全新的人力资源模型。该模型源自王智民的另一个判断：未来，每一个零售行业员工都会是一个自洽闭环的商业体。

在这一人力模型中，员工的技能分成四个层次：销售达人、专业达人、声量达人与拉新闭环达人。

最下面的两层——销售能力与专业能力属于员工的基本功。销售能力自不必说，但专业能力在国内零售业一直没有得到足够的重视。在王智民看来，人员流失率高、培训投入不足导致国内零售业销售人员的专业水平始终在低线徘徊，常常出现销售懂得不如顾客多的情况，这也是线下零售在电商冲击之下不堪一击的原因之一。

而要打造新的零售模式，重点是上面的两层技能——声量达人与拉新闭环达人。其中，培养声量达人是宝岛眼镜当前的重点。

发出声量是一项相当复杂的工作。今天，消费者的行为已经被不同的App、不同的平台切割。想要购买化妆品的消费者，第一选择是去小红书上搜索查看，第二选择是很多人想不到的知乎，这里是“成分党”的聚集地，但最终的购买也许是在阿里巴巴。

“新零售也好，私域流量也好，都是在试图洞察消费者行为的完整逻辑，将消费者在信息、决策、购买等各个环节的行为完整组合起来，据此去部署战略。”

王智民说，这正是宝岛眼镜过去18个月来突飞猛进之处。

既然消费者散布在各个不同的平台，每个平台又有着不同的运营逻辑，那么要让品牌的声音被更好地听到，必须让员工在不同的平台变成不同的达人。

2019年下半年的一天，宝岛眼镜正式启动了员工MOC的裂变之路。王智民在集团内发动“突袭”，8000名员工全部下载了美团点评、小红书、抖音等App并进行了账号激活，集团的账号矩阵启动。

针对各类平台，宝岛眼镜配备了专属团队学习平台运营规则，制定了详细的技能模型，针对性地帮助员工创作内容、打造人设，孵化出一个个KOC（Key Opinion Customer）。

“我们边投入边调整员工的技能，有时会突然发现员工拥有你以前根本不知道的潜能，高手在民间。”

截至目前，在8000名宝岛眼镜员工中，大众点评等级在Lv6以上的员工已经有两三千人，Lv7以上的员工有六七百人；重点培养的数百名小红书内容写手正在慢慢向小KOC（粉丝在3000名以上）的标准靠拢；针对抖音、淘宝直播等平台，也有专业团队在对相关员工进行培训，希望最终能打造出几十个高质量抖音号……

在公域发出声音是第一步，下一步是针对转入私域流量池的人群开展运营。

宝岛眼镜选择微信生态圈作为私域流量的运营承载平台，企业微信是重中之重。自2019年9月正式启动企业微信至2019年底，宝岛眼镜已经导入了100万会员，2020年的目标是企业微信的会员数量达到800万。目前，部分员工一个人连接的会员就已超过3000名，当会员数量进一步增加，引入AI进行辅助运营就成了必须要考虑的事情。

建立私域流量池之后，通过一对一的定制化服务与强大的标签系统得到精准的会员画像和丰富的会员数据，基于此可以开展跨界合作，比如进行不同品牌私域流量池之间的相互引流。宝岛眼镜与绫致等企业已经尝试开展相关合作，未来宝岛眼镜还将推出“星创优选商城”，在与用户建立信任关系的基础上充分挖掘私域流量池的价值，这种流量不仅精准且成本较低，想象空间很大。

眼下，王智民并不追求私域流量运营短期转化为收入，而是强调多做客户交互。“做私域流量运营，最重要的是客户关系跟信赖的管理，不能太心急。很多企业只讲自己私域流量运营的交易转换数据，但很多情况下是对客户信任的透支。”

03

组织：决定转型成败的根本

“我们过去作了很多努力在打基础，打基础的时候是最不容易见到效果的，那时候很多人都认为我们很傻。而这次的疫情证明，我们之前做的所有准备都是值得的。”王智民说。

从2014年尝试搭建CIC算起，宝岛眼镜为运营自己的私域流量做了五六年准备。工具不完备、员工不理解、组织不适应……身为一家传统线下零售企业，宝岛眼镜的转型尝试遭遇了各种障碍，一路不断修正、不断迭代。

技术工具是基础

王智民对技术工具的重要性感受深刻。2018年下半年，王智民曾在内部大力推动社群运营，但特别痛苦。

“来自员工的阻力很大。你做出一个产品销售方案，让员工到自己的朋友圈去发、去卖，给他们提成，但员工就是不愿意，他们觉得在亲友面前做微商很丢脸……而且员工朋友圈里的人数量本来也不多，天天发有人可能直接就把你拉黑，直到2019年启用了企业微信才找到解决方案。”

组织变革是根本

技术工具无疑是重要的基础，但决定转型成败的根本仍然是组织架构的变革。“私域流量为主的运营会改变你所有的商业逻辑，商业逻辑的改变必然牵扯组织架构的变革。这是首先要突破的点。”

王智民引用阿芙精油副总裁夏正的话举了一个例子，如果由原先负责平台电商的团队来干私域流量，99%会挂掉。他自己也走过相似的弯路。“很多老板都会觉得，私域流量与线上有关、与电商有关，就交给电商团队去管，这样一定会死。因为平台电商与私域流量运营的逻辑完全不同，一个是中心化流量，一个是去中心化流量。私域流量的运营必须由独立团队来做。”

王智民认为，宝岛眼镜以MOC为中心搭建的组织架构方向基本适用于所有零售企业，差别只在于会员运营的深度不同。其中，最适合该模式的是产品需要深度沟通、服务内容比较丰富的企业。

认知突破是前提

工具与架构之外，创始人与核心决策团队的认知突破也是重要前提。

“总部的角色必须从命运控制者转向赋能者。尤其是总部的高层，从前通常都是甲方心态，一堆人求着他们要资源……我们现在这种模型，90后的小朋友开心得要死，一些70后的管理层就头疼得要死，因为他们习惯了去管别人。”王智民说，过去半年来，自己天天在干的事情就是向高层不断地“洗脑”，不断地“威胁”，不断地“利诱”，天天讲不改变的后果。

即便如此，意识和习惯的改变仍然极为困难。宝岛眼镜2020年之前转型的进展也算不上顺利。

“所有人都会说，公司的方向从长期来看是对的，但短期我要完成数字，所以还是聚焦在线下吧。”而这次疫情以一种不可抗力的姿态，将宝岛眼镜的转型往前狠狠地推了一把。“当你有两条路可以选择，你一定会选择比较容易的那一条路。现在是容易的那一条路不见了，你只剩下一条路，就这么简单。”

在王智民看来，眼下其实已经不只是转型的问题，更是关乎传统零售企业存亡的重要关头。

“之前我认为传统零售转型大概99%都要阵亡，现在（有了私域流量运营）稍微好一点，可能90%会阵亡，但时间窗口正在关闭，如果你的员工及整个架构没办法尽快切换到新的模式，就可能被淘汰。”