1.2亿美元，B轮融资。

在4月23日宣布获得鼎晖投资领投的B轮融资时，云集同时对外给出了这样一份“报表”：2017年平台GMV超过100亿元，单日最高销售额达2.78亿元；目前平台的B端店主为300多万，C端VIP用户接近3000万……

而摆在鼎晖投资合伙人、董事总经理应伟面前的，应该是另外一组数字：成立至今仅三年时间，云集去年GMV就超过百亿，相比2016年，GMV增速达到了400%。与传统电商相比，这种增速背后的潜力不言而喻，至于目前云集300多万店主和3000万VIP的外围，则是更为巨大的潜在用户群体。

这自然令鼎晖投资领投、华兴新经济基金等机构怦然心动。

在整个行业都在热议新零售时，市场的背景是这样一种趋势：中国社会商品零售总额每年都在以10%到12%速度增长（其中传统零售占比不断下降），而电商市场虽然增长迅速，但传统电商企业的增速却在不断下滑。

于是，舆论在围观互联网巨头打通线上线下的新零售模式时，也开始关注类似拼多多、云集等社交电商的崛起。从表面来看，这类电商的形态是通过微信、微博等进行社交化推广，将商品和体验分享出去，而本质则是通过低成本的流量分享，全供应链的掌控等手段，实现了营销的精准化。

在资本市场和社交电商业者看来，这就是一类新物种。

对此，作为湖畔大学新生，云集CEO肖尚略在谈及新物种的话题时，更希望让外界看到云集未来发力新零售上半场的两个着力点：重构个人和平台的协作方式；建立去中心化的新商业模式。

为什么要重构 如何去重构

在谈到云集的商业模式时，不能避开的几个关键词就是店主、VIP用户和平台连接。肖尚略对此的解释言简意赅：会员电商＋社会化零售平台。

从现象来看，云集平台上店主不仅是电商消费群体，而且必须是付费会员，这个群体不仅自购云集上的商品，同时还要具有分享消费体验和销售商品的能力。而正是这个店主群体向外的蔓延，又使得云集快速获得了3000万+的VIP用户。

肖尚略认为，外界会对云集产生不理解，这主要来自于“不了解中国的现实”。在15年前入驻淘宝，曾经是一名资深香水品牌卖家的肖尚略，当年在创业前的思考是天猫、京东等超大型电商平台，在进入成熟期后又出现了一种趋势，就是品牌直营。而海量的品牌通过众多电商平台进行直营，带来的结果就是传统代理商以及实体店的经营下滑。

作为无数中小型电商卖家中的一员，肖尚略发现传统电商模式已经遭遇瓶颈，即卖家的销量必须依靠购买流量，但是流量成本正在让中小卖家甚至是代理商不堪重负，而效果却在逐年递减。

至此，终端的c，与平台的卖家（商家），乃至平台方势必要经历重构。

肖尚略认为新的机会也就在于：通过对供应链、物流、技术、售后服务等资源的重构和掌控，将其开放给店主，可以实现资源共享。这个模式被肖尚略总结为S2b2c模式。其中的S是云集的服务集成，b端是平台上的店主，而c是最终消费者。

从这个模式中，可以看出肖尚略试图重构各方协作模式后出现新的价值：对于上游品牌商而言，以强大的流量支撑（爆款营销为主要手段），推动品牌商出货量的增加；通过云集集成的中后台服务支撑，加速周转效率，获取更高的利润空间；将这些利润分享给店主和c端的消费群体，云集作为平台方自然也会获取较好的收益。

在肖尚略看来，这样的方式以前在电商领域没有出现过，未来也会不断进行摸索和升级，而这种重构的目的也很清晰，“通过对供应链环节的创新，为消费者发现、选择、重新定义优质商品，同时持续和稳定地进行高标准、高质量地供给，这样才能为c端提供更多的资源，最终让各方受益。”

“简单而言，我提供生产要素和服务，千千万万个体提供流量。” 肖尚略做了一个总结。

去中心化是否成为必然

因为没有参照物，所以在这个重构过程中，云集也在不断适应环境的变化，对模式的小幅调整也自然成为必然。

这其中，最主要的逻辑在于，云集要建立的产业链条、供给方式与淘宝、天猫和京东等电商完全不同，包括与拼多多等C2B模式也有一定的差别，最明显的就是SKU的“精和少”。

肖尚略强调，很多传统电商平台追求的是更加海量的SKU。“目前熟知的主流零售平台都有数千万甚至上亿的SKU。但是对于一个消费者或者普通家庭而言，5000万个商品品类与5000个SKU是没有差别的。”

虽然肖尚略对外的所有交流中从来没有提到过Costco（好市多），但是这不妨碍我们从中看到一丝Costco对决沃尔玛时的商业逻辑：Costco的品类明显少于沃尔玛，但是客户单价却几乎是后者的2倍，坪效比同样也是2倍，库存周转率为后者的150%，运营成本却只是对手的50%。

云集减少SKU，或许不仅仅是为了把模式做轻。与传统电商相比，外界除了看到云集目前GMV超过100亿元（同比增幅四倍），也逐渐发现其在上游品牌商、库存和物流体系、营销体系上的新举措，即少样多量的爆款——建仓——提升效率和品控——口碑营销。而能够支撑这个体系成立的，则是云集奉行的去中心化的商业模式。

为什么必须要去中心化？

很明显，云集在与传统电商平台以及互联网巨头差异化的地方，正是流量。只有用一种新的商业逻辑和理念，才会让所谓新物种诞生并且有生存空间。“未来信息生产方式、生产主体、获取方式的变革需要新的思维，也需要新的技术来驱动，而新的信息获取方式出现后，又会推动商品与服务获取方式的改变。”或许，肖尚略笃信的正是这种去中心化带来的机遇。

肖尚略在谈及去中心化时，谈到云集正在搭建的模型，希望其能够形成真正的“第三极渠道”。

与第三极渠道“连接供给到需求”，以及第二级渠道“搜索和满足存量需求”不同，肖尚略想要实现的是“品牌到消费者，供给到需求的连接”。“用一个通俗的数字概念来表达，一千万个意见领袖或是小微，其连接规模非常巨大，例如在阅读、美食、母婴、美妆这些领域会形成巨大的效应。而这些小微在共享平台的协作和赋能之下，形成的第三极连接必然是去中心化的，是非垄断、非竞价的，这种连接对于消费升级的助力难以想象。”

很明显，肖尚略和云集目前所做的，只是实现这个终极目标过程的初级阶段，以云集目前的体量和格局，要面临的挑战依然很多。或许，肖尚略自己也很清楚其中的关键点。所以肖尚略在对外强调必须做好商品的品质供应同时，也在强调技术的驱动，包括对买手提供大数据分析，让买手更好地发现市场需求。

在实现这个“第三极”的过程中，要真正做到以用户为中心，在传统零售电商模式中突围，形成去中心化的新商业格局，势必要在以下几个方面形成正循环：帮助供应商调整生产能力（水平），挖掘新技术和新产品，通过集约化生产降低生产成本；依托新技术优化供应链，提高供货商的运营效率和资源利用率；最终帮助买手拥有一个有品质保障的供货系统，帮助营销层面形成个性化和多样化，形成口碑传播。

这个终极目标，未来云集能否实现？或者说，要想成为真正的“新物种”，要经受的考验还会更多，云集准备好了吗？