2017年拼多多还没像现在这般备受瞩目时，黄峥写过两篇关于供需关系的文章，一篇名为《把“资本主义”倒过来》，一篇名为《市场多一点，还是计划多一点》，两篇文章都提到同一个观点:

“要根本上改变供给侧，得先变革需求侧，需求侧是拉动供给侧改革的牛鼻子。”

黄峥将他的思考放到拼多多上。我们可以看到，在面对拼多多发展中的几个重大问题，他都用“通过需求来改造供应链”进行回答。

4月，《财经》记者宋玮问及黄峥，拼多多的战略重点是什么？

黄峥说：

“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。”

7月，上市前的公开信中，黄峥提及拼多多的未来说要做“Costco”和“迪士尼”的结合体。

上市后，面对假货、山寨的质疑，他说拼多多不会做天猫模式，而是会通过供应链的改造来进行产品升级。

半年前，我们质疑与嘲笑拼多多的山寨货和低价策略，半年后，我们冷静下来看拼多多的这个发展模式，可以发现它正搭建一套不同于阿里巴巴的全新电商体系，冷静且坚决。

拼多多式产品升级

黄峥有些排斥“品牌升级”这个词语，他认为“升级是一个五环内人群俯视的视角。”

但拼多多确实在做升级的事儿，只是不同于10年前阿里重造一个天猫，拼多多采用的是扶持工厂。

今年12月份，拼多多宣布推出新品牌扶持计划，分为三个阶段预计共扶持1000家工厂品牌，首期试点20家，其中包括家卫士、松发陶瓷、三禾厨具、重庆百亚、富光保温杯等，涵盖多个行业。

这些工厂普遍以代工起家，有着高质量、规模化生产的能力，但却没有在全国范围内打出品牌。拼多多想要做的是，借助这些工厂强产能弱品牌的特点，给予流量和大数据上的支持，从而打造出价格低，但质量还不错的产品。这样既没有丢掉低价的特点，又进行了商品升级。

具体来说：通过流量倾斜，降低工厂的营销费用。拼多多联合创始人达达说：

“拼多多从接下来的很长时间，我们的社会价值大于商业价值。我们流量非常便宜，对于这些新品牌计划里面的品牌来讲，它能以非常低的营销成本进行全国范围的销售。”

通过数据支持，可以按需生产。拼多多开始系统性对用户需求信息进行分析、预测，从而指导工厂进行生产。此前拼多多向某雨伞制造企业提出“五次折叠”雨伞的建议，该款产品在2天内销售出8万把。

“我们平台的特点是什么，少SUK，高订单，短爆发，不仅能够迅速消化工厂的产能，还能通过帮助生产商通过’现象级’爆款迅速赢得消费者的信任，树立品牌形象。”

达达说道。

从实际结果来看，这些工厂对拼多多是欢迎的。

位于重庆的百亚卫生用品股份有限公司是拼多多首批新品牌扶持计划中的工厂，这家成立20多年的老牌卫生巾、纸尿裤生产商，旗下有“自由点”、“妮爽”、“好之”等品牌，在西南地区有较高知名度，但对于东部、北部城市的用户却分外陌生。

2017年，百亚冲击A股上市，后不了了之。从招股书披露的信息来看，2016年四川、重庆两地贡献了百亚54.79%的收入，云贵地区为24.67%，两湖地区5.34%，三者合计近85%。其他各省份，特别是北上广深、以及沿海各大城市，重庆百亚较少涉足。

相比较花王、宝洁等国际品牌，重庆百亚的品牌知名度处于弱势，董事长冯永林心有不甘，

“我上上周到德国、瑞士考察，我把我们的卫生巾和纸尿裤给同行企业一参观，他们刮目相看，他们惊叹中国的卫生巾、纸尿裤发展的速度。”

“我们这个行业，卫生巾和纸尿裤行业我们的设备、技术、装备已经很大程度上达到和超过了欧美企业的技术。”

为打破产品的区域界线，冯永林决定与拼多多合作，

“一线城市的人们生育意愿在降低，但在三四五线城市，新生婴儿在增加。这恰好是拼多多的用户，这是一个庞大的市场。”

依据冯永林提供的数据，2018年，百亚旗下的好之纸尿裤线上销量同比增长了67%，在入驻拼多多3个月后，月环比销量超过200%。

虎嗅参观了百亚距离重庆市区约30公里的工厂，十几条生产线同时生产，其中一条生产线上方架着一部贴有拼多多Logo的手机，正在做生产直播。在拼多多的产品购买界面上，能够看到产品的生产全过程。

达达说之所以要如此做产品是为加强信息的透明度：

“在互联网上，一些落后的小厂家会以非常低的价格去冲效率，你看不到实物，怎么能证明你的产品比别人好？”

除生产直播外，加入扶持计划的工厂被要求上传原料采购记录、检测报告、生产日志等信息，以实现商品的全链路追溯。

拼多多的中间发展路线

拼多多迫切需要升级。

这有舆论的压力。拼多多上市后，关于拼多多的假货、山寨的质疑声爆发，拼多多需要快速撕掉山寨、假货的标签。

8月2日至8月9日期间，拼多多平台强制关店1128家，下架商品近430万件，批量拦截疑似假冒商品链接超过45万条；9月，拼多多关掉了5500家店，清理了770万件问题商品，预屏蔽了3百万个涉嫌销售侵权商品的链接。

也有业务的需求。行业的普遍观点是品牌升级能否成功决定了拼多多之后能否持续增长——用户会因为新鲜感选择拼多多，也会因为低质量产品离开拼多多。

但拼多多的升级是走了一条不同于阿里的中间路线。

十年前，阿里备受假货诟病，于是选择集合品牌方成立淘宝商城（天猫前身），降低对小卖家的扶持。

拼多多自知无法效仿阿里的做法。

7月底的媒体沟通会上，在回答“为什么不愿意用天猫模式打击假货”时，黄峥说：

“我们不是不愿意用天猫模式来打击假货，我的意思是说等我们做了天猫模式没来得及打假，可能我们就已经死了。”

在今年10月份的拼多多三周年庆典活动期间，达达在朋友圈怒斥天猫胁迫商家二选一，称大批品牌商家在天猫要求下被迫提前退出拼多多的活动、下架商品甚至关闭旗舰店。

拼多多想要低价，还想要保证质量，只剩下工厂直供这一条路。

“我们自己也清楚暂时无法直接走天猫模式，从双十一之前的二选一风波中可窥一斑。所以拼多多只能走中间发展路线，不是自己做品牌，而是扶持大量有工业制造，但是并没有品牌塑造能力的传统制造业工厂。”

有拼多多内部人士如此说道。

对于拼多多为什么要扶持工厂品牌，达达从中国消费情况的变化给出另一种解释。

在中国，品牌方的惯用打法是将一个产品通过广告强曝光打出知名度，再在全国范围内无差别铺货。

在他看来，这并不适用当前的用户消费需求，

“中国消费者的南北差异、民族差异、一二三四线城市差异、县城乡村差异都非常大，形成一个个消费圈层，每个圈层对于性价比、实惠这些耳熟能详的词语理解是不同的，每一个圈层的用户，他们其实是有自己独特的需求。我们希望通过拼多多能把用户需要的产品带到他们面前，我们也希望能够帮助这些中国制造企业降低他们的广告和营销成本，让他们成为一个全国性品牌。”

6月30日，拼多多发布招股书的同时黄峥发表了致股东的一封信，在谈及未来时他说希望拼多多能够成为“Costco”和“迪士尼”的结合体——既能提供高性价比产品，又能有娱乐性质。

拼多多的娱乐性质一直存在，有做游戏经验的团队一直在给拼多多增加游戏的玩法，从早期的帮朋友砍价，到现在的多多果园——模拟种植果树，到好友的庄园偷水、摘果，等水果成熟后给你寄一份真正的水果。

如今通过对工厂品牌的精准扶持，Costco的属性愈发凸显。

“拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而极大降低成本。这也是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的Costco。”

在此前的一次采访中，黄峥如此说道。