关于利润来源，经典理论认为：利润源于资本家剥削工人的剩余价值。这是马克思在《资本论》中所阐述的观点。上世纪60年代，哈佛大学商学院与通用汽车公司的合作研究发现：市场份额和公司利润之间存在正相关关系。

其后的研究进一步发现：公司利润主要来源于顾客满意与顾客忠诚，关键处决于员工满意与员工忠诚，由此提出了“服务利润链”的概念，在此基础上形成了“内部营销”“服务营销”“关系营销”等营销战略与策略。但随着我国服务性消费占比的提高，服务也演变成为一种特殊的“产品”，把服务作为一种产品来经营，应该怎么做？本文从基本理论与基本逻辑出发，分享给大家一些自己的学习思考。

（一）利润源于战略选择

企业发展与实证研究又发现：市场份额高不一定能带来高利润。实际上，市场份额的提高并不是增加利润的唯一因素，而且这种正相关关系一般是在以下三种情况下发生的。

（1）扩大生产经营规模，导致单位生产成本下降。这叫做“总成本领先战略”。总成本领先，看起来是“低成本”，实际上也是“高投入”的结果，只有应用新的工艺技术、新的生产方式、新的组织架构、新的营销模式，才能实现确保品质前提下的规模化生产的“低成本”。

所以，扩大生产规模仅仅是实现低成本的必要条件，充分条件则是技术的应用与经营管理的创新。在零售行业，90年前发展连锁超市，通过高投入实现了规模化、标准化、简单化、低成本的运作；20年前的世纪之交，互联网在中国起步，从门户网站到QQ、淘宝、微信、天猫、京东、唯品会、拼多多等社交平台或购物平台，再到新零售、社区拼团，都是高投入，但至今还没有实现真正意义上的“低成本”。这是为什么？

我个人认为：关键不是物流成本高，而是因为客流量不稳定，不仅导致获客成本越来越高，而且顾客的不忠诚也使“顾客保留”（retention）的成本更高。

（2）在特定领域做专做大做强，发展成为“区域头部企业”。这叫做“专一化战略”。在零售行业，进入中国的外资零售企业几乎全部实施这种战略，麦德龙、家乐福、沃尔玛、7-11、迪亚天天等公司，主力业态就只有一种，单线发展，实现了在全国的规模化发展。内资零售业正好相反，他们主要所采取的是特定区域多业态发展战略，追求区域市场领先的目标。

结果是：多业态全国发展，失败多于成功；多业态区域发展，成功多于失败。所以，这种战略应用到中国，这个“特定领域”已经超越了“行业”的概念，也可以理解为“特定区域”，因为中国市场很大，一个特定区域有足够的客群支撑。

也正是由于这个原因，我国目前全国发展的连锁公司从精细化与营运业绩来看，除个别公司外，大部分公司还不如区域龙头企业更优秀。全行业规模化、全国规模化、区域规模化，这是规模化发展道路上的三种基本选择。某些新零售企业，试图用“多业态”占领更多的细分市场，这种想法很好，但可能都是一个个坑。

（3）通过建立具有独特性的产品与服务来树立竞争优势。这叫做“差异化战略”。价格差异是一种差异，但价格差异只能“吸引顾客”，却不能“留住顾客”。实现差异化战略的主要方式包括：品牌形象、独特技术、产品功能、顾客服务、销售渠道、信息沟通等方面。最理想的状态是各个方面都具有独特性，但这样做不仅会使成本无限扩大，而且实际上也很难树立全面的特色。

可见，全方位的差异化对大多数企业来说是难以实现的，而应该选择局部的差异化。在零售行业，消费者主要有：商品、价格、服务、环境、便利、沟通等六项基本诉求，零售商实施差异化战略时可以选择其中1-2项加以强化。差异化战略与市场份额并不总是统一的，两者甚至会有矛盾。而且这一战略的实施过程往往伴随着很高的成本代价，如何有效地控制成本，让更多的消费者能够以相对较低的价格享受独特的产品与服务，这是对差异化战略的挑战，现代技术的应用为实现低成本的差异化提供了条件。

但差异化与市场份额也存在一定的关联，这主要可以通过“品牌”来实现：市场份额的扩大，意味着品牌价值的提升，消费者愿意为“品牌”支付更高的价格。更低的成本与更高的价格相结合，给企业带来利润的增长。

哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）认为，每一个公司都必须明确上述三种战略，徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

由此可见，企业利润源于战略选择，战略上摇摆不定，会使企业处于非常被动的境地。如果有谁能想出除此以外的第四种战略，那一定是经济领域的重大创新与突破。

（二）利润源于顾客忠诚

在零售行业，更大的份额也意味着更大的投入，快速的发展也并没有使营运管理变得更精细、标准、高效。因而，对零售行业而言，更大的市场份额，往往意味着更低的利润。

从上世纪80年代初开始的研究发现：以顾客忠诚度为基础的市场份额所带来的利润，远远高于市场份额的规模所带来的利润。其核心是顾客满意与顾客忠诚。由此诞生了“关系营销”和“服务营销”理论，建立了相关的策略体系，如服务利润链、内部营销、服务质量轮、7P服务营销组合理论、4C营销组合理论等等。

1.服务利润链：利润来源的核心逻辑

服务利润链是服务营销的理论基础，1994年由哈佛大学詹姆斯·赫斯克特（James L.Heskett）等五位教授联合撰文提出。

他参与写作出版的《服务利润链和服务平衡点：改变游戏规则》（The Service Profit Chain and Service Breakthroughs：Changing the Rules of the Game）、《实现突破性的服务》（Achieving Breakthrough Service）、《服务的成功》（Service Success）等专著和光盘，都值得一看。服务利润链如图1所示，它揭示了企业利润来源的核心逻辑。

2.“三轮三链”驱动顾客忠诚

服务质量轮是一个由“三轮三链”构成的一个服务体系。如图2所示，它揭示了公司服务、顾客满意与顾客忠诚之间的关系。“三轮”是指“服务提供者轮”“顾客轮”“服务体验轮”。“三链”是指“服务提供链”“顾客与提供者链”“顾客满意链”。

服务提供者轮由“服务承诺”“服务过程”“服务结果”三个基本环节构成，服务承诺高，顾客期望就高，但服务过程与服务结果不到位，期望就会变为失望。服务体验轮由通过服务接触体验，顾客获得满意感，进而推动顾客轮。顾客轮由自身体验、公司的客户关系以及顾客之间的口碑传递三个方面融合决定了顾客的“忠诚度”。

3.3P打造零售服务新境界

1981年布姆斯（Booms）和比特纳（Bitner）提出了服务营销的7Ps组合理论，即在传统的4Ps（产品、价格、渠道、促销）营销组合基础上，针对零售服务等行业，增加了三个P，人员（people）、有形展示（physical evidence）、过程（process）。

（1）人员：人员组织、训练、筛选、承诺、奖励、人员形象、人际行为与态度、参与度、顾客接触等。尽管有些服务是“高技术服务”（主要靠技术设施），有些服务属于“高接触服务”（主要靠人），但对零售来说，无论商品零售、餐饮零售、住宿零售或纯粹的服务零售，人始终是服务的第一要素。海底捞之所以去过还想去，感受最深的不是菜肴，而是服务人员发自内心的积极主动适度热情的敏捷服务。

（2）有形展示：服务环境、气氛、装饰、颜色、配置、噪音程度、辅助物、其他可触及的附加物等。这是有关店铺设计、卖场布局、视觉营销等方面的技术，是一种“攻眼”与“攻手”相结合的技术。

（3）过程：服务政策与宗旨、服务手续、服务方法、服务人员服饰、顾客参与度、顾客服务守则、活动流程等。这方面对顾客服务体验影响最大的是服务规则、服务形象、服务流程。如服务形象必须符合三个基本条件：第一，仪容仪表富有亲和力，如微笑；第二，介绍专业，让顾客听得懂，听得有理；第三，站在顾客的立场，为顾客精打细算。在这方面，最最忽悠人的就是保险服务员，我付了几十万的保险，到最后还不知道有什么权益。

这些营销理论与营销策略的提出虽然快过去40年了，但在当下零售业，仍然具有很重要的参考价值。如果每一家零售商都能认认真真踏踏实实地去践行“7P”,尤其是后面的3P，营运业绩肯定会有所提升。

（三）核心提示

从忠诚顾客创造利润与消费者主导的视角来分析，有五点核心提示。

（1）顾客忠诚促使销售增长（复购率提升）和获利能力提高（品牌依赖度提升）；顾客的满意度是顾客忠诚度的基础，而要使顾客满意，就必须提升“服务价值”；外部服务价值的提升，主要依靠“内部服务质量”的提升，从而实现“员工满意”“员工忠诚”（留住员工）以及员工生产效率的提升，这就是“内部营销”。由此可见，创造公司利润的过程并不是一种简单的“策略行为”，更应该是一种具有系统化、逻辑化、流程化的战略行为。

所以，公司对待员工的立场、态度、报酬与激励体制、工作环境、部门之间的内部服务等状况直接或间接地决定着企业的服务水平与顾客的获得感，进而决定了企业的盈利水平。在互联网大背景下，有些公司外部营销做得风生水起，但突然“后院失火”，前功尽弃，武功全废。这样的事例已经不胜枚举，应该引起大家的警示。对员工好一点，难道就这么难吗？

（2）顾客服务满意来源于服务提供者的承诺与服务过程和服务产品的不断改进、顾客的服务体验，好的服务体验的积累导致服务满意；顾客忠诚源于：服务接触体验、公司的客户关系与服务品牌口碑的有效传递。

（3）从服务体验到服务满意到顾客忠诚的转换，需要保持承诺与改善的一致；客户关系、服务体验与口碑传播的有效融合。

（4）倒退定价模式：传统的“順加定价模式”是：成本+适当利润=价格；在消费者主导的背景下的定价模式应该是“倒退定价模式”：消费者能接受的价格-适当利润=成本上限。企业不能控制市场价格，但如果能控制成本，则能确保适当利润。企业的平均成本最终都可以转嫁给消费者，但超过社会平均成本的那部分成本，就要由企业来承担。

（5）双向沟通模式：用积极有效的双向沟通取代促销，创建基于顾客与企业共同利益的客户关系，是培育顾客忠诚的有效途径。这一点在移动互联网时代已经做得很不错，但从实际运作情况来看，还存在很多不尽人意的地方。关键是两点：第一，没有把顾客当做与企业相互平等的主体。第二，在各种服务问题的处理上仍然没有站在顾客的立场。

上述5点的核心是：商家的立场。人在做，天在看。企业要忘记产品去关注需求，忘记价格去关注购买成本，忘记渠道去关注便利，忘记促销去关注沟通。 让“小骗子+大骗子”的零售业一去不复返，让阳光普照零售大地。

有零售，便有服务，服务是永恒的话题。好的服务更能打动人心、留下顾客，它藏于每一个细节中。服务是软实力，是长期积淀，更是持续打磨。

注：本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。