本文原作者为Ben Thompson，硅谷科技领域知名博主。作为一个（接近）日更的选手，他为了维持更新频次必然会在质量和深度上有所牺牲。但这篇不一样，它属于我真正喜欢、愿意读很多遍，并且值得推荐给很多人看的那种。

本文写于2018年初，Amazon Go概念店在西雅图正式向公众开放之际。Ben讲明白了两件事，一件关乎科技公司的底层原则，这条原则基础到什么地步呢？几乎在他后来所有的商业分析类文章中都能找到影子；另一件则是理解亚马逊的新维度。

我相信这篇文章不是第一次在中文世界出现，但你之前所看到的那种粗制滥造的流水线式「生产」绝对是辱没了它，所以我希望用这种有诚意的编译帮你重新理解Ben Thompson的思考路径。

Amazon Go是一个关于科技的故事，这条推文也一样：

我正在西雅图排队进一家杂货店，据说这个杂货店的特色是不用排队。——Ryan Petersen

美国当地时间周一，位于西雅图的Amazon Go概念店正式向公众开放，里面摆满了三明治、沙拉、零食和各种杂货。它和其他商店的区别在于，你不需要去收银台付款，有专门的摄像头和传感器把你的购物商品和本人亚马逊账户匹配并完成结算，几乎是一种购物体验的重塑。

Amazon Go的经济模型定义了科技产业，不过，这种模型是亚马逊独有的。最重要的是，Amazon Go的诞生告诉我们，科技崛起究竟会给社会带来怎样的挑战和机遇。

科技公司的经济模型

The Economics of Tech

这一点几乎是我在博客上进行各类商业分析的底层架构，所以值得反复强调。要理解科技公司的经济模型，你必须了解固定成本和边际成本的区别，而Amazon Go就是一个完美的例子。

                 上图中Fixed costs为固定成本，Marginal costs为边际成本

便利店每多一个收银员，就需要多付出一些边际成本。因为收银员帮顾客结算需要时间，对便利店来说，要卖出更多商品就需要更多的收银员，这是它的一部分经营成本，这部分成本随营业收入的增加而增加。

但另外一部分东西是固定成本，这与营业收入没有关系。就便利店而言，租金是固定成本。不管每个月为100个还是1000个顾客服务，7-11都必须支付同样的租金。当然，服务质量越高带来的体验和口碑就越好：这可以看做便利店在固定成本上叠加了一种「杠杆」。

以Amazon Go为例，所有摄像头、传感器和用于读取智能手机的门闸都是固定成本。但实际上固定成本也分两种：一种是购买和安装设备的实际成本，和租金一样，是明面上的。

另一种则是「隐形」固定成本，用于开发底层系统，使Amazon Go得以正常运转。这些大多是研发成本，和租金、设备等固定成本不同，通常在资产负债表的另一个地方。

不同类型的成本会影响不同级别的商业决策（换句话说，成本的考量取决于你所选取的时间长度）：

如果出售某个商品的边际成本高于所获得的边际收入，那么它理论上不应该再卖了。

如果一个便利店的月租金超过自身利润，那么它理论上会倒闭。

如果装修和设备费用超过净利润，那么业主就会破产。

但是请注意，大多数企业一开始都是亏损的：它需要通过某种形式的融资来购买一切必要的东西，在真正盈利之前，公司一直都在亏钱。而即便所有该买的都买了，接下来的事情也不轻松：实体物品，比如货架、制冷设备或者灯坏了，需要花钱维修，这些也是成本。

这可以解释，为什么研发对于一家科技公司的盈利能力至关重要：虽然数字基础设施也需要维护，但总的来说，从投资中获取回报的时间比购买任何实体物品要长得多。

Amazon Go就是一个例子：开发一套无需收银员的基础系统所需要的巨大开支，亚马逊只需要支付一次就够了。而且与货架、冰柜不同，这种系统可以无限地重复使用，且不会产生额外成本。

这个原理使得几乎所有科技公司获取巨大盈利成为可能：

开发大型计算机的操作系统成本很高，但IBM可以重复利用它们，再加上软件，每生产一台新的大型计算机，IBM都有利可图。

开发Windows系统很贵，但微软可以在所有的计算机上部署这一套系统，每多卖一台新的计算机，就会多一份（几乎）纯利润。

开发搜索引擎的成本很高，但谷歌的搜索功能可以供给任何网民，每一个新用户，都是一个可以卖出更多广告的机会。

开发iOS系统的成本很高，但基于其上的软件可以在几十亿台iPhone上使用，它们使得每一部iPhone都能卖出溢价。

开发Facebook很贵，但是这个社交网络可以扩展到几十亿人，所到之处，依然可以卖广告。

在以上所有例子中，高昂的固定成本与可持续的、规模化的盈利能力相比，根本不算什么。换句话说，科技公司付出的是固定成本，赌的是持续获得边际收入的机会，这样一来，他们就能在后续无需增加太多成本的情况下，源源不断从更多客户身上赚更多的钱。

Amazon Go显然有自己的考量：如果单纯为一个商店建立这样一个复杂系统，还挺蠢的。亚马逊自然是希望这项技术能被广泛使用，在不增加固定成本的情况下，通过系统和软件的普及来释放更多的获得收入的机会。也就是说，相比传统便利店，亚马逊希望减少一些不必要的成本开支。

明白了这一点，我们接下来再讨论，为什么这个策略只有亚马逊才能真正做到。

技术策略

The Strategy of Technology

亚马逊和其他大多数科技公司最重要的区别在于，后者通常只投资于研发——也就是说，软件开发。举三个最突出的例子：

微软开发出了操作系统（以及最常用的那几款软件），将计算机的生产留给OEM厂商。

谷歌开发出了搜索引擎，将开发网页的任务留给世界上的其他人。

Facebook开发出了社交网络的基础架构，将基于其上的内容留给用户来生产。

这三家公司至少在核心业务方面都是纯粹的软件公司，这意味着它们的经济模型拥有一致的特点：固定成本巨大，边际成本极低。

无论是在供应端还是需求端，这三家公司都能从强大的网络效应中获益，在免费模式的推动下，不断扩大的规模就成了这些公司的护城河。

另一方面，苹果和IBM是相对不那么「软」的垂直整合者，尤其是IBM。在大型计算机时代，IBM几乎独自包揽从硬件到操作系统再到软件的所有东西，并以长期服务协议的形式出售。

苹果的整合程度远没有达到IBM在 20世纪60年代的「垄断」水平，但它同时建立了软件和硬件产品，有效挤压了竞争对手的生存空间。此外，它也乐于和电信公司合作，进一步加深自己的影响力。

亚马逊似乎在同时做这两件事。

先看利用软件建立横向业务的一面：

在电商领域，越来越多的买家会吸引越来越多的卖家，从而更多的买家会被吸引过来。这是c 端的优势；

在云服务领域，越来越多的需求方不仅成就了亚马逊更多的服务器和数据中心，使其形成了规模经济。而且也给亚马逊带来了「锁定」市场的能力。

就像我这篇文章中所写的那样，亚马逊的终极和演化路径，对阿里巴巴有何启发？。

与此同时，亚马逊也在进行垂直领域的整合。它一方面在悄悄生产自己品牌的东西，另一方面也把物流网络搭建得极为完善。在物流方面，亚马逊早已拥有自己的飞机、卡车和快递服务，他们在尝试用无人机进行配送，目标就是让无人机完全自主地交付产品。

无论是横向的软件领域还是纵向垂直领域的整合，其实都挺难的：因为横向模式的公司往往会通过试图区分垂直产品来「打破」自己的经济模型；而垂直模式的公司则会因为试图取悦所有人而失去自己的差异性。

亚马逊的三重玩法

Amazon’s Triple Play

2012年，亚马逊以7.75亿美元收购了Kiva Systems，这是该公司截至当时规模最大的一笔收购。Kiva Systems是一家为物流中心建造机器人的技术公司，许多人当时觉得亚马逊一定是抽风了：Kiva Systems已经有大量的客户，而亚马逊完全可以花比7.75亿美元少得多的钱去买他们的机器人。

而且，收购完成后也很尴尬：亚马逊要不要继续允许Kiva向其他公司出售机器人？如果允许，亚马逊花大钱买下它就完全丧失了战略意义；但如果不允许，Kiva Systems一旦没有外部客户，其营收必然会遭遇极大的打击。

后来的故事表明，亚马逊毕竟是亚马逊，它完全切断了竞争对手向Kiva Systems购买机器人的可能。与此同时，它也加快了物流中心的建设，直至吞并Kiva Systems的所有系统。

换句话说，亚马逊在短期内做出「难以理解」的举动，目标是获得长期利益：比任何竞争对手都有更多更好的物流中心。

这种眼光正是亚马逊的与众不同之处。

这就是为什么，我不同意当前大多数分析所提出的观点（他们认为，亚马逊会将Amazon Go的技术授权出去）。毫无疑问，如果是谷歌，它会愿意，因为理由十分充分：通过软件获取回报的最佳策略是尽可能广泛地传播，这意味着必须向外部授权。

但亚马逊不一样，这依然是它修建护城河的策略之一，无非就是短期内又花了笔大钱。

我猜想，5-10年内，亚马逊所涉足的国家将会遍布Amazon Go商店，主要销售亚马逊自己的产品，并通过亚马逊的物流中心进行扩张。

即便在前期，亚马逊依然会煞费苦心地展示它仍然需要雇佣大量的工人，以整理货架、运送食品等等。

但是，这些人和收银员不同，他们并不需要总是待在商店里。很明显，亚马逊未来的商店将很少有员工真正在店内工作：只需要在集中的地点、时间，由一个专门的队伍保证货架、商品的有序即可。

换个角度来说，亚马逊才不管旧世界的规则。

注：文/Yourseeker，出处：钛媒体，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。