在这次调整之前，腾讯被唱衰半年。

“吃鸡”游戏由于版号限制，导致腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。在今日头条等的份额抢夺下，腾讯的广告增速突然下降，2018年一季度有55%的同比增速，到二季度增速降到39%。与此同时，腾讯2C大本营遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。

在业务呈现颓势的同时，腾讯也在面临整个大环境的变化。云计算和大数据时代已经到来，而腾讯还局限在移动互联网时期的产品布局中。

腾讯联合创始人、原CTO张志东在内部的一次讲话中提到：最近这几年，因为新技术的成熟，ABC时代（AI+ BigData+ Cloud） 正在到来，“我们在这类问题上的创造力和推进力，还没有展现出足够的厚度和力量。”他坦言由于腾讯在2012年形成的组织架构已经出现了不适应。

所有人都在观望巨轮腾讯会如何转向。

在这个时间点腾讯公布了历史上的第三次架构调整。将这次架构调整的内容进行概括，主要有6点重大变化：

1、成立平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）。将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）、原互动娱乐事业群（IEG）中，与社交平台、流量平台、数字内容等相关的板块进行拆分和重组。

具体包括：所属于SNG的QQ、QQ空间、微视，所属MIG的应用宝、QQ浏览器，所属于OMG的腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育，所属于IEG的腾讯影业、腾讯动漫。

2、成立云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

具体包括，所属于CDG（企业发展事业群）的智慧零售战略合作部，所属于MIG的安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；所属于OMG的开放平台To B团队；所属于SNG的腾讯云、在线教育、实验室群团队等。

3、取消移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）。这三个事业群的业务被完全拆分进新成立的PCG和CSIG。

4、原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）保留。微信事业群和技术工程事业群变动不大，另外两个各有业务被拆进新成立的PCG和CSIG。

5、成立腾讯技术委员会。成立技术中台，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率。

6、整合新的广告营销服务线。将原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线整合在一起，形成广告营销服务线。

整合前的组织架构，图片来自智东西

整合后的组织架构，图片来自智东西

改变的和没改变的

在公开信中，刘炽平将这次调整形容为“是公司由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身’连接’使命和价值观的传承。

一个周前腾讯召开中期会议，确定未来战略转型两大方向：一是从科技公司转向文化公司，二是从消费互联网转移至产业互联网。

但这一战略定位的转变对“流量+投资”的打法会发生怎样的改变，暂时还无法判断，从刘炽平的表态来看，投资打法大概率会被延续下去。

回到调整本身，从具体措施能够看出腾讯想着重解决三个问题：

其一，在技术上，建立中台体系，打破各个业务在数据上的隔阂。

虽然公告中，对腾讯技术委员会只用了两句话带过去，但这个新成立的部门是这次调整中的一大重点。

腾讯对它的期望颇高：“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。”

中台战略最早是被阿里巴巴喊出的。2015年阿里进行过一次架构调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了中台事业群。并喊出“小前台，大中台”的管理模式。

所谓“中台”是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持。阿里的这一做法，将所有数据对内统一整合，对外提供服务商家的产品。

而腾讯现有的架构，使它团队较多，各个数据分在在各个部门，没有打通，数据掌握能力的不足也导致了腾讯在算法层面的劣势。

张志东为没能帮到腾讯中台建设感到遗憾：“在ABC时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。”直接指明中台缺失造成腾讯的业务重复和数据隔阂。

其二，在人员上，合并同类项，减少冗余。

调整中将原属于SNG的社交与效果广告部和原属于OMG的网络媒体事业群广告线整合在一起，形成新的广告营销服务线。

此前，OMG的广告就有两个团队负责，一个负责品牌广告，售卖各新闻业务和腾讯视频的头部广告；另一个团队负责效果广告（也被称为“智汇推”），通过大数据挖掘，将广告推送到精准用户面前。而SNG下有广点通。现在两个团队合二为一，减少了因业务冲突而造成的效率低下。

其三，在业务上，提高to B业务的地位，业务重心出现转移。

由于人口红利见顶，腾讯C端业务增长放缓。而B端增长则才刚开始，这意味腾讯可以继续做着增量市场的生意。可以说B端的发展好坏与否，则决定腾讯之后的潜力。

关于腾讯在B端的反应迟钝，《谁在杀死腾讯》及《腾讯的to B焦虑》都提及一个细节：

2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。

但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职，2016年腾讯才重视云计算，开始与阿里抢市场，但已比阿里晚了7年（在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场）。汤道生说，“现在很清楚了，云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。

这次调整中，原本隶属于SNG的腾讯云与其他的to B业务共同组成了新的事业群。我们不知道迟到这么多年后，腾讯云能否缩小与阿里的差距。

关于这次调整，虎嗅还存在疑问：

比如，技术委员会与原有的技术工程事业群（TEG）如何协同。

比如，在合并同类业务中，最应该被合并的人工智能业务并没有被提及。

腾讯目前有三块AI业务分属三个事业群，所属于SNG的优图实验室，所属于TEG的AI Lab以及微信的人工智能团队。

张志东在近期的内部讲话中提及：在非产品的层面，比如Data层面 /AI研究层面，过于分散的团队和过多的重叠方向，并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗，也会导致一些重要领域无人开进的“无人区真空”。

比如，新成立的平台与内容事业群，将出现大量相似业务，诸如腾讯影视与企鹅影业，天天快报和腾讯新闻以及QQ看点，这些相似业务是否会被整合，如果整合是否会产生裁员。

尽管有腾讯员工称工作没受影响，没听说会裁员，但整合必然会涉及到人员优化。

回看

还是要回看一下腾讯此前的两次架构调整。

腾讯的上一次重大架构调整是2012年5月。当时的背景是腾讯一方面面临从PC向移动互联网的转型，另一方面也提出了开放的战略。

这次调整，腾讯将原有的业系统升级为事业群制，重新划分出移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、互动娱乐事业群(IEG)等7个事业群。

这一方案的核心是“自治”，给各个事业群的负责人在业务拓展上赋予了最大的权限。于是，那些能够创造大量收入或者有发展潜力的业务部门，不需要考虑各个业务间的协同，只需要快速增长。

马化腾对这次调整的意图是克服大公司病。“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”他在当时的邮件中称，在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。

我们现在来看那次调整，可以肯定，它在一定程度上弱化了腾讯的大公司病，使各个业务线保持了创新活力。腾讯内部相继出现应用宝、王者荣耀等王牌产品，坐牢霸主地位。但它也将统一的腾讯，又拆解成了各个独立的公司，各个公司间相互隔绝，并不共通，这为大数据云时代的数据互通留下隐患。

腾讯的第一次调整是2005年，当时的腾讯还是个三四千人的小公司。在1999年加盟腾讯的吴宵光曾解释过当时调整的原因：当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。

于是腾讯进行了第一次调整，将公司划分为8个事业部，各个事业部以产品为单位，专案开发，分工运营。

这次调整使腾讯像一个精力充沛的年轻人，活跃在互联网的各个领域。

在腾讯20年的历史中，每七年进行一次调整似乎成了一个定律。但相比较之前两次，今年腾讯已有了巨无霸的体量，它有4000亿美元市值，有近5万员工。巨轮难掉头，这次的七年之痒，不知腾讯能否顺利度过。