发力B端市场和智慧零售，志在“连接一切”的腾讯，第三次调整架构却依据没有解决自身“墙”的问题。

1、腾讯“赛马机制”造成的根本问题是什么？

2、腾讯最新组织架构调整的变与不变的是什么？

3、腾讯的下一步棋重点放在哪儿？

4、发力B端市场和智慧零售的腾讯，中后台的软肋会带来哪些影响？

也许大公司的组织架构调整，没有谁像此次腾讯这样，是在一次股价“腰斩”，旧业务受阻，新业务推进缓慢的多重不利现实下，采取的“被迫”自救式调整。

在外界看来，发生于“十一”长假前的这次腾讯组织架构调整，堪称腾讯20年来的最大一次变化。这种变化的背后，是一个业务走向成熟期的大公司，惊醒发现自己在多年的飞速发展中，早就慢速的渐离它所处的互联网轨道中心。

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3个时代契机，3次战略调整

1998年成立的腾讯，时隔3个月推出了腾讯QQ业务，从此正式开启了中国互联网时代连接“人与人”的构想。之后，马化腾用6年时间敲响了港交所的那面铜锣，腾讯的团队也从最初的十人不到，发展至近千人。

在香港主板上市之后的第一年，腾讯做了第一次组织架构的调整，也宣告着腾讯从初创公司升级为一家大公司。

升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台。这一年，腾讯完成多元布局，旗下开展无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等业务。

从业务多元化布局开始，体制内的一些问题也随着时间慢慢暴露出来，各项工作间差异巨大，CEO已经很难进行良好协调。曾任腾讯执行董事兼首席技术官的张志东当时也指出，职能式组织架构阻碍了腾讯的发展。“腾讯是产品导向，以用户体验为中心，可职能、研发部门不买产品部门的账，产品部门根本影响不了研发部门。产品做得好，研发部门也不受激励。”

这个历史遗留问题，至今还没得到良好的解决，有人归结于腾讯的“赛马机制”。

2010年，随之而来的3Q大战，腾讯也被创业者当成众矢之的。

被冠以“只会山寨，不会创新”的腾讯，内部声称还是以产品创新为主，产品包括1999年就推出的腾讯QQ、2003年8月推出的休闲游戏平台QQ游戏、2005年5月推出的社交网络平台QQ空间等。其中就QQ业务，在2010年3月份，腾讯宣布同时最高同时在线超过1亿，之后用了4年，再次突破至2亿。

即使如此，在行业中似乎并没有留下很好的名声。大家都在骂腾讯，好像不骂腾讯似乎是站在舆论风向的背立面。腾讯“山寨抄袭”的首因效应已形成，想要扭转需要的时间成本和代价都太大了。

2011年6月，腾讯发布开放平台战略。潘乱在《腾讯没有梦想》中也提到，3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。

数据显示，截至2013年底，中国手机网民超过5亿，占比达81%，4G时代的开启，以及移动终端设备的凸显为移动互联网的发展注入巨大的能量。

PC互联网已日趋饱和，移动互联网却呈现井喷式发展的背景下，在2012年，腾讯做出了第二次组织架构的调整，以确保腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科学技术“连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

直至如今，20年过去了，腾讯几乎是在“骂声”中长大，部分创业者和媒体在“骂”，网游玩家边打游戏边骂，“狗日的，心悦会员就是牛”、“买个皮肤都比我自己穿的还贵”······

成也游戏，败也游戏。

游戏给腾讯带来的业绩增长，曾一度让大家把他看做是游戏公司而非腾讯所说的科技公司，又随着政策对游戏的监管力度加大等因素，给腾讯套上了新的“枷锁”。据彭博社报道，自监管部门要求腾讯下架《怪物猎人：世界》游戏后，腾讯市值蒸发了150亿美元。这给腾讯股价也从此带来了断崖式的下跌，“企鹅帝国”的地位受到了撼动。

就在潘乱发表引起腾讯高管都注意到的《腾讯没有梦想》后的第148天，腾讯启动战略升级，扎根消费互联网，拥抱产业互联网，同时确定了腾讯未来两个新的方向：一是发力B端市场，二是将社交和内容进行整合。

这次，腾讯看到的是产业互联网的机会，但是反应又慢了一拍。

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7大作战营，41路军：背腹受敌

其实，腾讯还是有梦想的，他想“连接一切”。

20年来，腾讯已经形成了7个作战营、41路军。

腾讯的“作战营”

社交：QQ、微信、QQ空间和腾讯微博；

金融：财付通、微信支付、QQ钱包、腾讯理财通、腾讯微黄金和腾讯大金融安全；

娱乐：腾讯游戏、腾讯影业、腾讯动漫、腾讯电竞、阅文集团/腾讯文学、QQ音乐、腾讯视频、企鹅影视、腾讯体育、企业电竞、NOW直播、兴趣部落、腾讯课堂和企鹅FM；

资讯：腾讯网、腾讯新闻和天天快报；

工具：应用宝、QQ浏览器、腾讯手机管家、腾讯电脑管家、腾讯地图、QQ邮箱、自选股、天天P图、腾讯问卷和吐个槽；

平台：开放平台和腾讯云；

人工智能：腾讯AI Lab和优图实验室；

此外，2018年上半年，腾讯投资并购近800亿元。据媒体报道，腾讯投资过的公司有34家之多，其中包括哔哩哔哩、虎牙、优信二手车、映客、拼多多、美团点评、快手、斗鱼、微盟、陆金所、滴滴出行、威马汽车、蔚来汽车、VIPKID、摩拜等公司。这还不包括之前就已经投资过的京东、永辉超市、每日优鲜等公司。

腾讯的梦想太大了，大到似乎已经超出了自己的能力范围。

在腾讯最擅长的社交领域，他没想到的是抖音、快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品，竟然在他主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。

继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。这表明在对流量的抓取，以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。

更别提那个已经被人遗忘了的“腾讯微博”了。

金融领域，面临来自蚂蚁金服的步步紧逼。支付宝的安全性似乎比微信支付的安全性，更能让消费者接受。“听新闻报道说谁谁谁的微信上的银行卡被洗劫了，就基本不在微信上绑定银行卡了。”这种声音在三四线、甚至四五线的城市居多。

更别提那个不怎么能想起的QQ支付了。

还有资讯领域面临张一鸣的今日头条的冲击······人工智能领域面临李彦宏的百度的阻击。

但是，现阶段来看，腾讯把阿里巴巴当成了正面对手。为了钳制阿里的紧逼，腾讯跟阿里自2013年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、零售等领域都是贴身肉搏。

就零售领域而言，当创业者解决完“如果巨头也做你们这件事情的话，你们怎么办？”之后，阿里和腾讯基于成熟的流量池、支付工具以及云计算等基础设施的后天条件，又丢给他们一个新的选题：是选择腾讯的智慧零售，还是阿里的新零售？

AT对垂直细分领域的想法，逐渐显露。

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缺乏指挥棒的散兵

2018年“十一”长假前的一天，9月30日，腾讯在时隔6年之后宣布历史上的第三次组织架构调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

行业分析认为，腾讯的第三次战略升级“治标不治本”，没有中台和中控的问题，依然没有得到解决。

这方面，同时跟阿里和腾讯接触的零售企业感触特别深。某集团的项目负责人告诉《零售老板内参》（微信ID：lslb168）：“这次双11应该会拿一万个门店跟阿里合作。”

“基于目前集团跟阿里，京东，腾讯和美团点评的新零售合作来看，阿里针对门店、数据、CRM、员工、触达都有进行赋能，从门店痛点出发，比较接地气，有自己的体系思路。京东这方面动作太慢了，腾讯现在都没动静了，阿里天天打了鸡血来找我们，腾讯找他不一定回你。”

没有指挥家的合唱团，很难演奏一曲打动人的交响乐。

对此，媒体业新锐作者程苓峰在一篇文中也有透彻的分析，“都是只盯着自己的一亩三分地，基本上没有共识。比如一家公司，跟腾讯云有深度合作，但腾讯云只关心他租多少服务器。跟腾讯广告有深度合作，甚至希望双方数据打通，但腾讯广告只关心他可以帮着卖多少广告。跟微信结合很深，但微信只关心他服务多少商家和小程序。跟腾讯投资部也在谈，但投资部只关心估值和投资回报率。这样的公司，跟腾讯有方方面面的合作，可是全部是割裂的，他有通盘的想法也是有心无力。”

导致腾讯最根本的、最长期的问题是，内部割裂，重复建设和内耗过大，难以高效协作和协同。

第三次架构调整之后，腾讯的问题依然是历史遗留问题：少一根指挥棒。

在此之前可以看下腾讯官方的组织架构图：

腾讯官方组织架构图

很明显，从重叠的阴影部分来看，腾讯这次的确是想将因“赛马机制”而各自独立的事业群链接起来，既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

2014年，张志东辞去腾讯CTO一职，此后4年时间里，作为一家科技巨头公司，CTO一职一直空缺至今。

此次最新的架构调整，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

但是这点并没有重点凸显出来。

《零售老板内参》（微信ID：lslb168）基于腾讯最近组织架构调整后，事业群的关系分布图更应该如下图所示：六大事业群是环环相扣形成闭环，而技术委员会充当“技术中台”的角色尤为重要。

腾讯新六大事业群

不过，腾讯应该是知道“一根筷子和一捆筷子”的故事的。

阿里的蔡崇信评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。他或许也是看到了腾讯只是一群单兵作战的散兵。在腾讯的体系里，流量、技术、资金、人才和产品等其实都不缺，缺的只是一根能将这些串起来的绳子、一根大家都看齐的指挥棒。

因此，在算法驱动的大数据时代，即便是在第三次调整之后，腾讯的组织架构也已经不能适应时代的发展，突出表现为：“组织墙”、“数据墙”，数据割裂，缺乏整合，腾讯需要打造大中后台，打通内部数据，而不是一味的内部赛马，相互封闭。

如果这一切能在最短的时间内有效的融合起来，马化腾看中产业互联网的机会，或许还能拿到一张门票。

因为，腾讯智慧零售的生态圈已然初具规模。

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产业互联网机会：智慧零售生态圈

马化腾的“互联网下半场”来的要比王兴更晚一些。

2016年下半年，王兴提出了“移动互联网的下半场”的概念：移动互联网信息层上半场属于社交网络+图文，下半场属于智能网络+视频，前者属于腾讯，后者属于头条、快手。

去年4月份，王兴再谈“互联网的下半场”——上天（高科技）入地（深入产业）全球化，他认为这三个方向在未来20年乃至30年将成为互联网发展的主要方向。

今年9月30日，马化腾在腾讯组织架构调整时表示，“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

此外，他还表示，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。

新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

而就近两年腾讯在零售领域的频繁动作，微信小程序生意，以及此次组织架构调整的方向（发力B端市场）来看，未来几年首先考虑深入零售产业的可能性会更大。

今年3月份，腾讯公司副总裁林璟骅在中国连锁经营协会主办“2018中国零售数字化创新大会”上首次对外阐述，腾讯智慧零售的理念与核心主张。

他表示，目前零售业态主要的痛点是线下门店面临租金、人力成本偏高的问题；线上主要依赖与平台电商合作，红利期过后流量和物流配送成本日益上涨，运营和数据的自主性都不强，难以提升效率。另一方面，随着信息技术的发展和移动支付的普及，消费行为呈现出数字化、移动化趋势，LBS、云、AI等技术的应用，为零售商全面提效带来机遇。

他进一步表示，通过腾讯的互联网能力和商业工具，从用户、数据、连接三个维度与零售行业结合，能够为零售商找到解决现有问题的策略。

由此，To B也成了腾讯的长期战略布局，而且还成立“智慧零售战略合作部”来推动能力的创新与整合，将多年积累的用户平台、大数据技术、优秀的产品体验和连接力进一步开放给合作伙伴。

腾讯从消费互联网转入产业互联网，在时间红利上并没有太大优势。

但世事无常，谁又知道什么时候会出现下一个“莫名其妙”的拐点呢！