2006年，国美、苏宁、五星三大家电连锁企业负责人曾争取在百思买进入中国后与其达成战略合作，百思买在该轮投票中选择了五星电器。虽然百思买在八年后因全球战略收缩而撤出中国，但时至今日，这依然是五星电器乐意谈起的一次角逐。

多年之后，家电零售格局生变。公开资料显示，苏宁、国美2017年营业收入分别达到1879.28亿元、715.75亿元，而五星电器去年销售额为180亿元，三大家电连锁企业销售规模拉开差距。

在整体规模小于苏宁、国美两大电器连锁巨头的背景下，五星电器选择务实的发展之路：借助旗下万镇通平台发力乡镇市场。数据显示，五星电器已经占据到江苏省乡镇市场的60%份额。

“未来5到10年的家电消费潜力一定在乡镇”。五星电器总裁潘一清对乡镇市场寄予厚望，到2025年五星电器实体门店总数将达到4000家，其中3000家为乡镇店。

眼下，五星电器正启动一项变革：在后台变革流程体制，使数字化应用比例超过50%；在渠道上通过大数据应用、数字化应用的手段开发适合不同场景的购物体验网点；在门店端为消费者提供“货找人”的科技化服务。这一变革的目的是，将家电卖场从供应商导向转型为以顾客体验为导向。

“五星电器始终将自身定位零售商，在苏宁、国美、京东、红星美凯龙以及居然之家等诸多玩家纷纷布局多元化购物场景的背景下，五星电器考虑的是如何做得更专业。” 五星电器副总裁景星告诉《第三只眼看零售》。

突破传统家电模式

“万镇通”瞄准农村市场

谈及五星电器转型升级，五星电器全渠道负责人于鲲曾多次提到“突破体制限制”。这是一个催生家电连锁品牌诸多痛点的根源问题。即由于家电品牌集中度极高，导致卖场多以供应商为导向。

“传统家电连锁品牌要想革新业务，获取全新增量，就必须要从体制上推动根本性变革，五星电器是业内第一家推出以消费者为导向的家电连锁品牌。”于鲲表示。

上述因素导致的痛点主要有三，其一是市场格局逐渐从供方市场转变到需方市场，但组织流程依然固守传统。这就导致新业务要屈从老流程，企业变革难以落地。其二是商品品牌集中度极高，行业信息透明化，家电连锁卖场议价能力降低，利润空间进一步压缩。其三则是传统家电产品多为耐用品，复购率极低、获客成本较高，获取新客户要高于增强顾客粘性。

家电连锁卖场多在谋求改变，例如苏宁通过红孩子、苏宁极物、苏鲜生等多种业态挖掘盈利点就是典型案例，国美也启动了“门店场景化改造”，以消费者应用场景为中心，将家电、娱乐、休闲、装修甚至是餐饮等元素一并融合其中。

五星电器给出的解决方案是围绕家电核心拓展“泛家居”领域，在配套服务、顾客体验等层面做专做精，试图切分头部市场。

《第三只眼看零售》了解到，针对多场景应用需求，五星电器通过自营、加盟两种模式展开布局。

在自营门店，五星开发出街边旗舰大店、购物中心店、京东五星合作店、万镇通乡镇店等多种店型，分别对标相应的主流客群、商品结构以及卖场定位。例如购物中心店就是五星电器意图解决家电产品复购率低、顾客进店难等问题推出的对标店型。

一般来说，顾客进入家电卖场的目的性较强，因而客流量相对较低。将门店开在购物中心里一方面可以加强体验感，降低顾客进店门槛，营造出闲逛的感觉。对于类似于小家电、3C产品这样单价相对较低的品类，也容易引导顾客产生购买欲。

另一方面，开在购物中心的门店也为五星电器融入家居、家装品类提供了场景。例如其推出的星格玛家居，即与家电品类结合选品，在补充客群结构的同时，也凭借其相对较高的复购率、销售量成为五星电器能够挖掘的利润增长点。

加盟模式下，万镇通平台是五星电器未来布局的重点。这是一片围绕农村市场展开的巨大蓝海，依然存在着供需不平衡，信息不对称的痛点，利于家电连锁品牌对其进行整合升级。

苏宁、国美等主流家电流通渠道的销售网点一般只拓展到县级，很少延伸镇村级门店。而受到上游工厂销售压力增大等影响，压货现象也成为乡镇老板面临的主要问题，这就导致他们资金流压力增大、销售周期较长，难以引进品牌新品，导致消费者流失，最终形成恶性循环。

“以前在乡镇卖场中，双开门冰箱一个月也卖不了一台，而加入万镇通平台的商户，目前已经可以做到月销五、六台。这就是过往乡镇市场需求被忽略的体现。万镇通在此背景下切入市场，目前市场占有率已超过60%，其中具备购买力的有效乡镇覆盖率达到80%以上，可以说初见成效。”五星电器万镇通总经理郭辉举例称。

万镇通是五星电器利用其品牌影响力、供应链优势、家电运营能力搭建起一个开放性平台，向乡镇家电个体商户提供商品供应、物流配送、售后服务、IT技术等资源赋能。乡镇店老板可以从五星电器的全产品线中选择货品，享受大连锁价格政策，不再有资金压力和库存压力。五星电器在合作乡镇店中投放的大屏机等技术设备，也能为其提供更多未出样商品选择，使得500平米小店卖出五星电器五六千平方米旗舰大店的所有货物。

而这些乡镇老板有扎根当地多年的本土优势，在注重人情往来的农村市场中具有“KOL式影响力”。五星电器利用他们布局乡镇市场，有利于其把握当地消费习惯、引导消费者购买。同时，加盟式合作也为五星电器兼顾成本控制与扩张速度提供了可能。

但郭辉告诉《第三只眼看零售》，“我们不讲究一定时间内要开多少家店，反而更看中门店存活率，只有作出样板效果，才能在乡镇市场中作出好口碑。”

为此，万镇通平台具有相对严苛的准入机制。例如其初期加盟费用为20万元，而同类型品牌的授权价多在四、五万元左右。万镇通平台在选择合作商户时，也给出了“三五原则”，即门店经营面积必须达到500平方米，经营年限必须超过5年，以及年销售额需达到500万元以上。

放弃“C端”入口

由内而外推动数字化变革

在家电连锁品牌布局全渠道的过程中，数字化转型是无法回避的难点，初期投入大、推广成本高、闭环转化率无法把握。为此，相比较苏宁大力推动互联网化不同，五星电器选择了一种相对讨巧的切入路径，即放弃“C端”入局，从员工群体逐层向外推广。

于鲲告诉《第三只眼看零售》，五星电器将数字化转型分为三个阶段。第一个阶段定义重构，属于从0到1的过程，例如建立数字化商业信息系统、打造全渠道的组织能力，这个阶段解决企业内部矛盾是其布局重点。

第二个阶段是变革管理，从供方思维向需方思维转变，相当于从1到100。在此过程中企业必须搭建独立的项目管理团队，才能系统的推动整个公司完成智能化变革。“比如说依照原有组织架构运营，各个部门免不了会出现不理解、担心利益受损等问题。因此独立项目管理团队就需要将大需求划分为小需求，分阶段、分可实践路径向公司各部门推广。”于鲲解释称。

第三个阶段则是协同进化，从100向上创造可能。五星电器将其实施阶段规划在2020年以后，希望借此实现超车。

为此，五星电器现阶段计划把长板做长，依靠数字化赋能门店服务，为消费者提升体验感来塑造核心竞争力。不同的是，五星电器是跳开C端布局，先作用于员工，再通过他们触达消费者，最终形成一套“铁三角”应用方案。

“圈立方”是五星电器推出的社群圈层，由非五星电器员工、但贡献价值的用户组成。比如说家电产业上游生态的从业者，家居、家装软装等关联方。这些人通过内部邀约制成为圈友，即有可能获得三块收益。

其一是单笔交易成交补贴，五星电器通常只限定最低价与最高价，其中议价权由圈友把握。其二是引流收益，只要消费者通过圈友引流进店，无论最终通过哪一渠道成交，圈友均可获得收益。其三则是大量交易，例如圈友提出并达成全年任务量，即可获得五星电器给到的额外收益。

“这相当于把引流和成交分开，并设置相应的考核机制。我们不仅要让圈友站着把钱挣了，还要舒服的挣，这样才能把这个圈层逐渐做大。”于鲲表示。

为了弥补“圈友”在专业度等方面存在的短板， 五星电器另外设置有“推荐人”与“服务人”两种角色。其中推荐人必须为五星电器员工，以此提升圈友的准入门槛。而服务人主要以卖场内的“家电顾问”为主，目的是解决家电产品的专业资源、售后服务等问题。

《第三只眼看零售》了解到，不同于传统家电卖场员工多由品牌商派驻，“家电顾问”是五星电器自有员工，定位为向消费者提供全品类销售、全链条服务。例如根据不同客户的品类需求、生活方式、家庭结构、审美偏好、收入水平，“家电顾问”会为他们搭配个性化解决方案， 并配合有一次性满减额度。虽然人力成本陡然增大，但景星将其总结为“失之东隅、收之桑榆”。

有“圈友”做社群传播，五星电器又通过手持终端、虚拟货架等数字化设备将更多产品呈现于消费者面前，增加其购买几率，目前效果符合预期。举例来说，一款华为mate20手机就有45个SKU，包括颜色、配置等不同规格，即便是中小型卖场也无法全部陈列，而虚拟货架即可解决上述问题。消费者只要在线上下单，即可在门店实现自提。

而“员圈”则是五星电器针对员工推出的数字化运营平台，在提升效率方面，员工通过该平台即可看到任何一款商品的发票信息、服务客户等指标。要知道，此前的传统家电卖场并不存在“顾客订单”，消费者付款后只能被动等待门店送货，或通过电话查询，流程长且存在信息滞后。

此外，五星电器也将员工培训、考核、业绩核算、绩效、客户资料、流程审批等环节置于“员圈”中，逐步将公司整体的数字化营运占比提升至80%以上。据五星电器官方表示，其通过后台数据电子化流程，能够节省140个人的年均成本，整体经营成本也下降了20%。例如一名员工此前需要2小时做报表，如今只需要5分钟即可完成。