七匹狼目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。 七匹狼集团电子商务总监钟涛不愿过多透露这些分销商的业绩，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们去年线上的平均销售额破5000万元。 与淘品牌寅卯而生的轻运作模式不同，七匹狼拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配等方面挑战颇多，且没有太多成功经验可循。新的挑战在于，电商开放平台崛起的势头不减，全网生态正向多元化演进，这会带来更丰富的用户群体，但企业介入全网营销的难度系统也将大幅上升。 幸运的是，七匹狼多年来逐渐理顺了自己的网络渠道体系，它由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店(奥特莱斯模式)混搭而成，这个金字塔结构使得七匹狼电商形成了狼群作战的协同生态。 按照钟涛的未来规划，这个生态会加速自我裂变，大型的经销商会以类似的金字塔架构向着全网铺开，小型专卖店及工厂店会更加有个性，以此保持七匹狼电商的凶猛狼性。 狼群养成 2008年，七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店，钟涛做了一个粗略的统计，在此前的3年中，约有2万家网店在卖七匹狼的产品，店主大多是七匹狼线下的经销商，或者经销商的亲戚朋友。这是淘宝迅速崛起的3年，也是七匹狼线上经销商野蛮生长的3年，由此带来的假货、窜货等一系列问题，使得七匹狼不得不有所行动，以此消弭这种无序状态带来的品牌损害。 而此后发生的事情证明，七匹狼最终需要的不是一只单打独斗、带有官方标签的独狼，而是一个协同有序、不断繁衍的狼群。 起初，七匹狼采取了快刀斩乱麻的方式，一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果效果不甚理想，打压一批，新的一批又会起来，完全是一种野火烧不尽、春风吹又生的状态，而售卖假货的店主更是完全不理会，拒不对话。 面对如此的对峙局面，淘宝开始跟七匹狼商量，建议它转变策略，尤其是借鉴线下的经销商管理体系。从2010年开始，七匹狼将线下渠道政策从打压变为了招安，主要的方式就是谈判加授权。钟涛称，“我们开始有意识地抓大放小，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步把资源整顿好”。 这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策，也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。 七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。在2011年初，当七匹狼着手考虑进入淘宝分销时，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算是超级大客户了。但到了今年，执行的标准已经变成了1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。 这其中也存在一些问题，如此迅猛发展的狼群并未形成协同作战能力，由于品类和款式的冲突，它们之间会存在降价竞争。这种类似军阀乱战的内耗让钟涛有些头疼，以至于在一次经销商座谈上，他不得不直白告知他们：“七匹狼之所以成为七匹狼，是因为狼头全部朝外。朝内是狗咬狗，不是狼！” 随后，七匹狼在2011年进行了从“军阀制”到“军团制”的大转换。所有的大型线上经销商再次被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这也是一次有关控制力的博弈，不合作的经销商会一夜之间被七匹狼从网上撤掉，而最终剩余了5个大型的经销商，内部称为“五虎上将”。 钟涛对他们还有一个特别的要求，矛头向外，每个人都要盯着竞争对手的一个网店，由此制定价格策略和销售目标，例如他们被允许永远比对手的竞品低10块钱，永远要比对手的销售增速快一点，而七匹狼会为其提供单独的返点，从而保证七匹狼在全网形成对竞争对手的全面压制。 除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化狼群的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家的特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量，优异者会被集团授勋，有着更多的内部交流、出国旅游、融资扶持等奖励机会。 “说到底还是一种荣誉，你要承认他们跟线下分销商有着同样的资质和身份，这已经上升到一种品牌粘性的层面。”钟涛称，现在会不断发现新人新事，发现优点，然后进行传播。